Prestations intellectuelles : « panel or not panel » ? | Editorial Les Echos

Prestations intellectuelles : « panel or not panel » ? | Editorial Les Echos

Article publié le 11/06/12 sur le site internet du quotidien économique Les Echos

Certains l’ont vu venir et s’y sont préparés, d’autres se sont cachés les yeux et les oreilles et les subissent quant à la troisième catégorie elle a pu se structurer pour ne pas s’en soucier et les ignorer. De quoi parlons nous ? Mais des panels que lancent de plus en plus les directions internes des grandes entreprises avec l’aide, désormais plus fréquentes des directions achats, pour sélectionner les cabinets de conseil en prestations intellectuelles (auditeurs, avocats, conseil, experts-comptables…) qui seront retenus et deviendront dès lors les « seuls conseils » de l’entreprise dans le monde. Si l’idée de départ est parfaitement louable, une mauvaise mise en œuvre peut être destructrice de valeur, tant pour l’entreprise que pour le cabinet. Pourquoi ? Parce que la prestation intellectuelle est intangible, difficilement mesurable et qu’elle doit s’incrire dans une relation de confiance avec un intuitu personae fort et donc le plus souvent sur le moyen/long terme. Dès lors, si chacun se focalise sur la relation et la valeur qu’elle crée et non sur l’intérêt particulier soit de l’entreprise, soit du cabinet, alors tout le monde y trouvera son compte et entrera dans la fameuse relation « win-win » dont tout le monde parle mais que très peu connaissent. Le point le plus important est de réussir à parler du couple « valeur/prix » et non simplement du prix et des réductions possibles, voire imposées. Attention, tant que certaines directions achats rémunéreront leurs équipes avec un variable basé sur les économies générées, il ne sera pas possible de parler de partenariat « win-win » et de « business partner », qui pourtant est la seule façon de créer de la valeur tant pour l’entreprise que pour le cabinet. Seulement pour réussir, cela impose le plus souvent un changement de business model, d’organisation et de comportement, tant au sein de l’entreprise qu’au sein des cabinets retenus avec davatange de transparence et de prévisibilité de part et d’autre.
L’origine de la mise en place des panels – inventée par les cabinets de conseil eux –mêmes – est basée sur le fait qu’une relation avec quelques « preferred suppliers » doit permettre à l’entreprise de bénéficier d’un service plus personnalisé, une meilleure qualité, un meilleur contrôle sur les cabinets… à un coût moindre et doit permettre aux cabinets d’augmenter leur volume d’activité et donc d’honoraires. Les cabinets prestataires de services dès lors, verraient au fil des ans leurs coûts d’acquisition « clients panelisés » réduits quasiment à zéro et donc leur marge sur chaque client panelisée augmentée.

 

Ce que veulent les clients !

Avant toute chose, il est temps de calmer les esprits et les regards parfois dédaigneux car in fine, « ce que client veut, client a… avec ou sans vous d’ailleurs ! »…mais à quel prix et à quelle valeur ajoutée ? Il faut juste comprendre que le monde a changé et que rien ne reviendra comme avant et réfléchir ensemble (entreprises et cabinets) aux implications stratégiques tout d’abord et organisationnelles et humaines ensuite. Ce dialogue nécessaire commence par une mise à plat et une clarification des entreprises et des grands donneurs d’ordre quant à leur stratégie et à leurs besoins. Chaque grande direction interne doit bien analyser la stratégie de l’entreprise, comprendre son rôle dans le système organisationnel et humain et répondre aux nouveaux enjeux économiques, technologiques, sociétaux et environnementaux auxquels l’organisation, dans son ensemble, doit faire face. La mise en place d’une réelle réflexion et planification stratégique des directions juridiques, RH, finance, développement, conformité, propriété industrielle, audit interne, contrôle interne… est encore trop rare, le budget trop souvent « copier coller » sur le budget de l’année passée avec une augmentation ou une baisse imposée par la Direction générale. Notons néanmoins que la capacité pour une direction fonctionnelle d’avoir accès à la stratégie de l’entreprise pour comprendre son impact sur sa propre activité est fortement dépendante du rattachement hiérarchique au plus haut niveau de l’entreprise. L’analyse de la valeur apportée, des compétences et expertises nécessaires tant en internes qu’en externes, du type de services clients internes souhaités, du niveau de partage et d’échange des connaissances, de l’impact de la culture d’entreprise, du niveau de satisfaction des équipes qui restent, toutes les études le montrent, le meilleur moyen d’accroître la valeur avec des hommes et des femmes motivés qui se surpassent, manquent cruellement aux entreprises. Au lieu de cela, chacun pilote son activité par la rentabilité court terme et non par une vision claire de son rôle et son utilité sociétale, tant dans son acception interne (l’entreprise) qu’externe (la Société dans laquelle nous vivons). De cette analyse et réflexion doit aboutir une vision très précise des services externes et valeurs ajoutées souhaitées. Alors et seulement alors, le dialogue peut commencer avec les cabinets de prestations intellectuelles qu’ils soient consultants, avocats, experts-comptables, auditeurs…

Dès lors la mise en place de panels serait plus simple, plus claire et les objectifs recherchés plus transparents. Au cabinet ensuite de décider s’il souhaite ou non participer (voir un peu plus loin le « Go/No Go process »). A défaut, trop de panels se lancent aujourd’hui sous le seul prétexte de faire baisser les prix et sans aucun, ou trop peu, soucis de la spécificité des prestations intellectuelles ou de la valeur attendue versus la valeur apportée. Quand on voit que certains Acheteurs ont la part variable de leur rémunération directement liée aux économies qu’ils trouvent, rien d’étonnant à ce que le « massacre des prix » ait lieu. « Dis moi comment tu es rémunéré, je te dirai commment tu te comportes ». Ce n’est pas comme cela que la relation entre les entreprises et leurs « conseils » sera créatrice de valeur car dans ce cas, seule l’entreprise devrait être gagnante ? A court terme oui, sur le long terme sûrement pas ! Il faut que l’entreprise fasse le choix de la relation qu’elle souhaite intaurer. Il faut passer d’une dialectique « clients-fournisseurs » passéiste à une maïeutique entre « business partners » plus collaboratifs. Il s’agit en réalité d’entrer dans une relation collaborative dans laquelle soit tout le monde gagne, soit tout le monde perd. Une approche systémique de la relation entreprise-cabinet est indispensable. Tous les paramètres doivent être passés en revue.

 

Ce que veulent les cabinets !

Coté cabinet, la photo est tout aussi intéressante. Certains experts se sont un peu trop, ces dernières années, renfermés sur eux-mêmes et leurs propres compétences afin de faire face à la crise en se disant que les beaux jours allaient bien finir par revenir, d’autres ont eux, entamé leur mue et réfléchi au modèle de cabinet qu’ils souhaitaient face aux évolutions et changements du marché avec des clients de plus en plus experts et professionnels et des situations de plus en plus complexes et globales. Sans être l’histoire de la Cigale et de la Fourmi de Jean de la Fontaine cela y ressemble beaucoup.

L’heure des choix est arrivée. Les cabinets doivent avoir le courage de prendre de réelles décisions stratégiques sur le modèle de croissance et de culture qu’ils souhaitent afin de pouvoir pérenniser leur structure et conserver leurs équipes. La stratégie permet de choisir donc permet de dire « oui » ou « non » face aux demandes du marché. Le temps où les cabinets pouvaient prendre tout ce qui arrivait est bien révolu, désormais ils doivent aller à la recherche du client et de la croissance rentable, tout simplement pour survivre. De fracassants dépôts de bilan récents de cabinets mondiaux, ayant pourtant plusieurs centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires, sont malheureusement là pour le rappeler. A force de ne pas choisir, les cabinets finissent par subir. Et dans le cadre d’un panel, cela peut coûter très cher, tant en termes de rentabilité ou d’image que de motivation des équipes ou de relation clients.

 

Le choix du client

Après le choix du métier, question centrale de tout professionnel et de toute entreprise, il faut se déterminer sur le choix du client ou type de client que l’on souhaite accompagner et servir. Dès lors plusieurs critères de segmentation peuvent intervenir : la taille, le secteur d’activité, coté ou non coté, familiale ou non, le niveau d’interlocuteur, mais aussi le niveau de valeur attendue et d’honoraires requis. In fine le niveau de rentabilité. Pour le cas des panels, les cabinets doivent avant de se jeter sur la réponse aux « RFI » (Request for Information) ou « RFP » (Request for Proposal), mettre en place un process « GO / NO GO » avant de valider en interne l’opportunité de répondre ou non. De nouveau, les critères de segmentation précédemment cités rentrent en compte, mais aussi des critères de rentabilité, de réputation, d’image et de stratégie commerciale doivent être analysés. De plus, un calcul du coût d’acquisition doit être réalisé afin de voir in fine si le cabinet doit répondre ou non, le plus objectivement possible. Et les coûts d’acquisition peuvent être très vite exorbitants, temps hommes directs et indirects (professionnels et supports), coûts de rédaction de la réponse au « RFP », manque à gagner sur les clients existants…Ce processus doit permettre d’écourter les longues discussions en réunion d’associés ou chacun répond en fonction de ce que cela peut lui (r)apporter mais non en fonction d’une stratégie validée, de risques encourus identifiés et de rentabilité et coûts d’acquisition prévus.

Pour les entreprises, ce choix est une bonne nouvelle car le cabinet, s’il décide de répondre, sera totalement engagé et motivé pour devenir le « business partner » que nous appelons de nos vœux et non pas un professionnel qui pense s’être fait avoir sur ses honoraires ou sur la réalité des dossiers à venir. Un dialogue est dès lors indispensable durant toute la durée du processus afin que chacun échange, se connaisse, envisage toutes les situations et prenne sa décision en toute connaissance de cause. Oui, les professionnels doivent appeler les entreprises durant ce process pour questionner, écouter, challenger mais aussi pour se préparer à entrer dans une relation prévue pour durer. Le chemin est simple : plus je questionne, plus je connais ; plus je connais plus je personnalise ; plus je personnalise, plus je satisfais mon client, plus je satisfais mon client, plus je le fidélise ; plus je le fidélise, plus ma relation est rentable et pérenne et les coûts d’acquisition réduits à zéro, ou presque !

 

Etre sur un panel : là où tout commence !

Enfin, une fois le choix du client fait, le « RFI » et le « RFP » gagnés, les compteurs sont placés à zéro et tout commence ! Comme nous l’avons indiqué plus haut, un panel est une liste de « preferred firms » avec lesquelles l’ensemble de l’entreprise peut désormais travailler. Il n’en reste pas moins une concurrence exacerbée entre les cabinets retenus et aucune promesse de quantité de dossiers ou d’objectif d’honoraires ne sera faite par l’entreprise. Etre sur un panel c’est comme être sélectionné pour les jeux olympiques, cela donne un droit de participer, mais en aucun cas la certitude de gagner ! Il faut être le meilleur à chaque appel d’offres ou demandes et savoir se différencier de ses concurrents. La relation est aussi importante que le contenu, ainsi que l’avait démontré un des pères de l’Ecole de Palo Alto, Paul Watzlawick pour qui, la relation interpersonnelle s’organise selon deux niveaux, un niveau « contenu » et un niveau « relation ».
Dès lors, le cabinet doit créer une équipe client dédiée avec un « Client Service Partner » à sa tête et structurer une approche « grand compte », c’est-à-dire, mettre en place des équipes dédiées, des outils, des process et un reporting pour connaître l’entreprise le mieux et le plus rapidement possible, identifier les contacts clés et les rencontrer, analyser les besoins non satisfaits sur lesquels le cabinet va pouvoir mettre en avant ses atouts et ses références, communiquer et partager en interne toute l’information collectée sur et autour du client pour que chaque professionnel ait le même niveau de connaissance sur l’entreprise, voire identifier les dossiers sur lesquels l’équipe ne souhaitera pas se positionner. De son coté, l’entreprise devra aussi mettre en place une structure centrale qui interagira prioritairement avec les cabinets retenus et sera leur « SPOC » (Single Point Of Contact) afin de répondre à toutes les questions mais aussi et surtout afin de mettre en place un reporting précis et des indicateurs de performance (KPI) permettant de suivre et mesurer le niveau de qualité et de service de son panel. Il est à noter que ces « KPIs » devront figurer noir sur blanc dans le contrat (SLA : Service Level Agreement) régissant la relation entre l’entreprise et le cabinet. Une fois encore ces interfaces sont clés afin d’assurer une parfaite collaboration entre l’entreprise et ses cabinets et ne pas générer de surprises ou d’insatisfaction de part et d’autres. Cette relation devra s’établir sur le long terme et être basée sur la confiance mutuelle pour apporter de la valeur aux deux « business partners ».

Alors et alors seulement, ainsi que le déclama Humphrey Bogart à la fin du célèbre film de 1942, Casablanca, « I think this is the beginning of a beautiful friendship » !

 

Olivier Chaduteau

 

 

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