Avocats, comment préparer 2009 ? | Newsletter Day One

Avocats, comment préparer 2009 ? | Newsletter Day One

Avocats, comment préparer 2009 ?

Année de tous les dangers ou année de toutes les opportunités ? Une seule chose est sûre, dans 12 mois, en décembre 2009, le marché aura complètement changé. Qui seront les gagnants et les perdants de la crise ? Quels nouveaux modèles, innovations ou démarches proactives auront permis à certains de trouver, contre toute attente, des sources de croissance ? Comment s’y préparer alors que personne ne sait vraiment ce qui peut « encore » arriver ? Notre mot d’ordre, après le « back to client » de notre newsletter d’octobre 2008 sera le « back to basics! ».

En effet, après une longue période de très forte croissance pour les cabinets d’avocats en France et dans le monde, entre 2002 et 2007, et une année 2008 indéfinissable (bonne pour certains, moyenne pour d’autres ou mauvaise, voire très mauvaise comme pour Heller Erhman, 56ème cabinet américain fort d’un demi milliard de dollars de chiffre d’affaires qui a dû déposer le bilan en octobre dernier), force est de constater et d’anticiper que l’année 2009 sera une année charnière à plus d’un titre. Comment, avec ce grand « flou artistique » et une vision du marché réduite à quelques semaines voire quelques jours, préparer 2009 pour les cabinets d’avocats d’affaires ? Un retour à certains principes de base nous semble essentiel.

Voici quelques pistes concrètes pour préparer autant que possible 2009 :

 

Se concentrer sur le profit plutôt que le chiffre d’affaires

Si, en période de crise, la croissance du chiffre d’affaires est rarement au rendez-vous, il faut pouvoir se concentrer sur le maintien, voire le développement, des marges et du profit afin de ne pas mettre en péril la structure et de pouvoir réinvestir le plus rapidement possible au moment le plus opportun. Prendre des dossiers non rentables est une erreur à ne pas commettre ! Facile à dire ? Peut-être ! Mais comment ? Tout comme les industriels calculent leur prix de revient, les avocats doivent connaître leurs coûts et « prix de revient » sur chaque dossier et analyser comment les optimiser : augmenter l’effet de levier ? Standardiser les méthodologies pour déléguer davantage sur les plus jeunes ? Après tout, si on ne peut pas en ces temps augmenter les prix, on peut toujours essayer de maîtriser ses coûts. Encore faut-il les connaître ! L’audit des fonctions support devra très vraisemblablement être envisagé (voir plus loin).

 

Développer une réelle stratégie clients

Un retour vers le client est indispensable (voir notre newsletter n°6 d’octobre 2008, intitulée « Développer l’actif client »). L’adage selon lequel conquérir un client coûte 5 fois plus cher que fidéliser ses clients existants est encore plus vrai en période de crise. Il faut pouvoir se focaliser sur ses clients les plus rentables et ayant, compte tenu de l’évolution de l’économie, le plus fort potentiel de développement. Dès lors, suite à une analyse précise du portefeuille clients, la mise en place d’une réelle stratégie clients, la création de processus, d’outils et surtout d’actions de formation en développement commercial de tous les associés, voire collaborateurs séniors, sont à prendre en considération.

 

Favoriser et récompenser le travail et l’esprit d’équipe

Les associés en charge de départements, de « practice group » ou de secteurs d’activité doivent, plus que jamais, mettre le management des hommes et des femmes au premier rang de leurs préoccupations. Cela ne signifie pas seulement dire ce qu’il faut faire, mais aussi expliquer comment il faut faire et surtout le faire soit même. La plus grande difficulté dans les cabinets, ne consiste pas tant à trouver des idées d’amélioration, qu’à réellement les appliquer et les mettre en œuvre. Pour cela, la notion de responsabilité doit être mise en place et toute défaillance du leader sanctionnée. Par « gros temps », la notion d’équipe est essentielle, l’entraide et le respect mutuel encore davantage. Mieux vaut garder et récompenser quelqu’un qui entraîne tout le monde à pêcher que quelqu’un qui va à la pêche tout(e) seul(e) ; et ce, quels que soient le nombre ou la taille des poissons qu’il ou elle rapporte. Il faut dès lors avoir le courage de changer un associé en position de management qui ne jouerait pas le jeu et le remplacer par un autre. Le dernier ouvrage de David Maister « Strategy and the fat smoker » est, une fois de plus, très riche d’enseignements à cet égard.

 

Se concentrer sur ce pour quoi le cabinet est connu et reconnu

Sur les dossiers, les clients vont rechercher des valeurs sûres, des marques fortes, mais surtout des individus ayant une expertise pointue reconnue par tout le marché. La plupart des études le prouvent, en période de crise, les leaders ont une croissance deux fois supérieure à celle de leurs challengers. Iriez-vous chercher un médecin avec une réputation moyenne si vous aviez une grave maladie ? Vouloir s’aventurer sur des sujets, marchés ou secteurs dans lesquels le cabinet n’est pas le plus connu ou reconnu serait une erreur grave. Et oui, cela aura un impact sur l’organisation du cabinet ! Comment faire autrement ? Dans ce cadre, il n’est pas un secret que l’échelon « Associé salarié non equity » risque d’être le plus touché.

 

Aligner les ressources et compétences du cabinet en fonction des besoins identifiés

D’ores et déjà, à qui sait écouter le marché, quelques pistes de développement semblent poindre à l’horizon (augmentation des dossiers en restructuration, croissance des contentieux litiges et fraudes à venir, focalisation des entreprises sur le développement et la défense de leurs droits de propriété industrielle/intellectuelle, arrivée très probable de nouvelles réglementations dans les secteurs de la finance et de l’assurance mais aussi évolution des réglementations en cours (Bâle II, Solvency II…)…

 

Diminuer la pyramide et améliorer le « leverage »

La guerre des prix et la pression des clients sur les factures avaient déjà débuté, elle va s’amplifier en 2009. Une analyse humaine, économique et financière des dossiers est indispensable pour que chaque associé sache (1) son « prix de revient » par dossier, ce qui lui permettra de savoir jusqu’où il ou elle peut accepter de descendre ses honoraires et (2) comment optimiser au mieux l’équipe avec moins de personnes tout en assurant un niveau de qualité équivalent voire supérieur. Outre-Atlantique, davantage pressés par la crise, des cabinets américains ont déjà démarré cette analyse et regardent à travailler davantage des « contract lawyers » pour se donner davantage de flexibilité et une masse salariale plus réduite, voire à externaliser en Inde certains traitements, nécessaires pour leurs clients mais à très faible valeur ajoutée (certaines marges sur ces opérations peuvent d’ailleurs être tout à fait conséquentes quand des cabinets indiens proposent de sous-traiter en affichant des taux horaires entre 35 et 50 dollars).

 

Auditer les fonctions supports

Essentielles au développement d’un cabinet d’avocats, il faudra faire une analyse rapide et méticuleuse afin d’investir dans les fonctions supports essentielles et désinvestir là où les années de croissance ont permis d’accumuler un peu de « gras » ou de développer des ressources et budgets qui ne servent en rien la stratégie et la croissance durable et profitable du cabinet.

Enfin, et une fois encore, si l’idée d’une action est importante, son exécution est capitale. Si l’on sait que pour avoir 100% de résultats il faut produire 100% des efforts nécessaires, on sait, malheureusement aussi que produire 50% des efforts n’apportent jamais 50% des résultats escomptés !

Tout ce qui est ou doit être entrepris devra être annoncé, expliqué, réalisé, suivi et contrôlé à 100%… comme dans toute bonne gestion. « Basics » non ?

 

#nextisdifferent

Share Links

This website uses cookies for a better internet experience and statistics.
Know more