Vers un nouveau business model des Directions Juridiques ? | Newsletter Day One

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Vers un nouveau business model des Directions Juridiques ?

Cela fait maintenant plus de 15 ans que le processus était engagé. La crise n’a fait qu’accélérer le phénomène. Quel phénomène ? « La mue » des Directions Juridiques des grandes entreprises. Et cette mue est de taille. En quelques mots seulement : rattachement hiérarchique au plus haut niveau de l’entreprise, professionnalisation et croissance des équipes, diffusion de la culture risque, internationalisation des pratiques, avant-projet de loi sur l’avocat en entreprise … Et, cette évolution appelle aujourd’hui à un changement de business model. Vivement encouragée, doux euphémisme, par les Directions Générales des entreprises, la Direction juridique doit entrer dans une réflexion stratégique et organisationnelle afin de pouvoir tenir son rôle et répondre aux nouveaux enjeux économiques et sociétaux.

Pour ce faire, 3 chantiers doivent être lancés. Le chantier « Rôles et compétences », le chantier « Process et Partage » et enfin le chantier « Partenaires externes ». En transversal de ces 3 chantiers, une réflexion sur la valeur est indispensable, comme nous l’avions décrit dans notre Lettre de décembre 2010 .

 

Rôles et compétences : quelle offre juridique pour quelle stratégie d’entreprise ?

A l’instar d’un cabinet d’avocats qui se doit d’innover en fonction des besoins de ses clients et faire évoluer son offre par rapport aux réalités nouvelles et changeantes du marché, la Direction juridique doit, elle aussi, connaître et analyser la stratégie de son entreprise et identifier avec précision les besoins de ses « clients internes » et à son tour être en position d’innover. Dans ce domaine, l’innovation ne doit pas être le monopole des cabinets. Le conseil juridique n’a de valeur et de pertinence que s’il s’intègre véritablement dans le métier propre de l’entreprise et l’accompagne tant dans sa dimension « opportunités » que dans sa dimension « maîtrise des risques » et ce, au meilleur coût. Pour cela, il ne faut pas survoler le métier de l’entreprise, mais parfaitement le comprendre, à l’instar, une fois encore, d’un consultant externe, qui saura apporter des recommandations opérationnelles à ses clients, uniquement s’il connaît leurs métiers, secteurs et culture… Après tout, ce que les juristes attendent de leurs avocats, en termes de qualité, de service et d’opérationnalité du conseil, ils doivent se l’appliquer à eux mêmes vis-à-vis de leurs clients internes.
De l’analyse du cœur de métier de l’entreprise, la Direction juridique devra définir son rôle et ses compétences clés nécessaires tant d’un point de vue stratégique que d’un point de vue opérationnel et quotidien. Dès lors, une analyse entre le niveau de valeur souhaitée et le volume traité devra être entreprise. Il est clair, à titre d’exemple, qu’un laboratoire pharmaceutique n’a pas besoin des mêmes compétences juridiques en son sein qu’une banque ou qu’une entreprise du secteur des télécoms, du luxe ou de la grande distribution… De même, en fonction de la géographie de l’entreprise, des réglementations locales ou de la culture, le niveau de centralisation ou de décentralisation ne sera pas le même. Autre exemple encore, le dimensionnement des ressources juridiques devra être en adéquation avec celui des opérationnels (front office, back office et autres grandes Directions internes…). A chaque client, une stratégie pour le servir, à chaque entreprise, une Direction juridique pour l’accompagner.
Dès lors, nous voyons de plus en plus de Directions juridiques organiser des séminaires stratégiques afin de réfléchir à leur positionnement interne, à leurs offres et à leur relation clients internes et politique avocats. Si la Direction juridique ne peut pas tenir tous les rôles et avoir toutes les compétences dans tous les domaines et sur toutes les juridictions, elle se doit alors de faire des choix et proposer à son entreprise un service et une offre lisible, comprise et acceptée de tous. Ce travail passera par l’élaboration d’un plan stratégique qui devra parfaitement être aligné avec la stratégie de l’entreprise tant dans sa composante technique que service permettant entre autre de définir ce qui doit être internalisé par rapport à ce qui doit être externalisé, mais aussi la politique de recrutement et de formation, les critères de service et de qualité, les principes de gouvernance et d’organisation… Un certain nombre d’analyses de benchmark peuvent être éclairantes, tant avec des Directions juridiques du même secteur qu’avec d’autres entreprises ayant des problématiques juridiques équivalentes. Dès lors, comparer des fonctions isolées type M&A, Propriété intellectuelle, compliance… peut apporter quelques idées supplémentaires intéressantes. Encore faut-il parfaitement définir un périmètre d’analyse comparable afin de ne pas tout mélanger et comparer ce qui ne l’est pas !

 

Process et partage : assurer la qualité sans réinventer la roue tous les jours !

Une fois ce plan stratégique élaboré, avec le détail sur les rôles, les compétences et les offres, la Direction juridique doit attaquer le chantier « Process et partage ». Celui-ci consiste, certes à réfléchir à l’organisation, matricielle le plus souvent (compétences x métiers x géographie), mais aussi et surtout à définir la façon dont chacun doit travailler et interagir au sein de la Direction juridique mais aussi vis-à-vis de ses clients internes, tout en conservant l’indépendance d’analyse et de jugement nécessaire à sa fonction.
Le juriste est un homme ou une femme de l’art qui aime l’analyse juridique mais trop souvent aime aussi travailler seul(e). Ce temps est révolu, le juriste doit travailler selon des process clairs afin d’assurer le niveau, tant sur le fond que sur la forme, requis par l’entreprise, mais aussi partager avec l’ensemble des autres juristes pour ne pas refaire dans son coin ce qui a déjà été traité des dizaine de fois par d’autres au sein même de la Direction juridique. Pour ce faire, le « knowledge management » doit faire son entrée par la grande porte au sein des Directions juridiques et définir des modèles, créer des bases de précédents, échanger sur les consultations juridiques et stratégies contentieuses, innover dans ses pratiques, veiller sur la réglementation impactant le métier et le secteur de son entreprise…Les avantages ? Ils sont simples et concrets :

1. Baisser la charge de travail des juristes, trop souvent débordés, en leur apportant, si ce n’est une réponse directe à leur question, du moins des informations sur des situations similaires déjà vues et traitées ailleurs par des juristes de la même Direction juridique,

2. Baisser le niveau de risque et les aléas liés à l’interprétation en apportant des « guidelines » et modèles déjà éprouvés et validés,

3. Baisser les frais d’avocats pour des sujets dont la réponse existe en interne et conserver une capacité d’achat plus forte pour les questions sur lesquelles la valeur ajoutée d’un avocat est indispensable.

 

Partenaires externes : à chaque niveau de valeur, son niveau de partenaires

De nombreuses Directions juridiques ont mis en place des panels, des contrats cadres, des partenariats privilégiés avec des cabinets d’avocats. Pour faire simple, les deux critères retenus sont : la qualité et le prix (dans cet ordre de préférence !). L’analyse doit désormais atteindre un niveau de granularité beaucoup plus fin et intégrer avant toute chose la notion de valeur. Et la définition de valeur, hautement subjective, doit être abordée à partir de la stratégie d’entreprise et du plan stratégique de la Direction juridique définissant le niveau de valeur et de maîtrise des risques attendus et acceptés par la Direction générale. Et en termes de valeur, comme pour toutes les autres fonctions de l’entreprise et pour tous les métiers du monde, tout ce qui relève de la Direction juridique, non seulement, n’a pas la même valeur pour l’entreprise mais aussi répond à des niveaux de priorités et d’importance différents. Et oui, certaines opérations peuvent être extrêmement stratégiques et à très forte valeur ajoutée, quand d’autres peuvent être d’une valeur moyenne voire très faible ! Vexant ? Non, pragmatique !

Comment faire ? La Direction juridique va devoir cartographier l’ensemble des tâches qu’elle externalise auprès des cabinets d’avocats et segmenter celles-ci en fonction du niveau de valeur attendue : faible, moyen, élevé (toute autre échelle fonctionne aussi !). Par la suite, à elle de savoir aller chercher les différents cabinets d’avocats, avec le filtre qualité/prix correspondant au niveau de valeur requis et d’honorer (d’où, honoraires !) son cabinet au juste prix de sa valeur. Alors et alors seulement, la Direction juridique pourra entrer dans une relation de partenariat réelle avec chacun des ses cabinets d’avocats. Si des opérations stratégiques nécessitent la compétence d’un avocat payé à 600 euros de l’heure, alors il faut le payer 600 euros de l’heure et ne pas lui demander de faire 30 ou 40% de write-offs. En revanche, si telle autre opération ne nécessite un niveau de valeur et d’honoraire que de 200 euros de l’heure, alors il faudra s’adresser non pas à l’avocat à 600 euros en lui demandant de diviser son prix par 3, mais à un autre cabinet d’avocats dont le modèle et le niveau de qualité son parfaitement alignés avec les tâches à fournir pour le prix souhaité. On notera là encore qu’on n’aura pas besoin de lui demander de casser ses prix puisque ses prix son ceux recherchés par la Direction juridique eu égard à la valeur et qualité attendue. Là encore, chacun doit y gagner et se sentir respecté et partenaire à son niveau, de la Direction juridique. L’analyse pouvant être poussée jusqu’à des niveaux de très faible valeur ajoutée où la notion de legal process offshoring peut aussi prendre tout son sens (e-discovery, gestion des échéances propriété intellectuelle, contrats basiques, formalisation de templates…) avec des taux de 20 à 25 dollars de l’heure. Dans ce domaine, la bonne gestion n’est pas de payer moins ses prestataires, mais de payer juste ses différents partenaires.

Cette démarche et ces différentes analyses doivent être entreprises au plus vite par les Directions juridiques pour conserver leur place de fonction essentielle apportant une véritable valeur à l’ensemble des parties prenantes (opérationnels, Direction générale, Conseil d’administration, Actionnaires…). Elles doivent aussi l’entreprendre afin de répondre à leur Direction générale qui souhaite comprendre pourquoi, parmi l’ensemble des Directions internes de l’entreprise, la Direction juridique est la seule qui a vu son budget croitre année après année durant ces 15 dernières années. Et la réponse ne passe pas par plus ou moins de budget, mais bien par plus ou moins de valeur ajoutée permettant d’accompagner l’entreprise dans toutes ces phases de croissance ou de décroissance avec encore plus de souplesse, de vitesse et de sérénité.

 

#nextisdifferent

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