Adapter les cabinets aux attentes de leurs clients | Editorial Option Droit & Affaires

Adapter les cabinets aux attentes de leurs clients | Editorial Option Droit & Affaires

Propos recueillis par Ondine Delaunay ; article publié dans Option, Droit et Affaires, n⁰ 190, le 6 novembre 2013

« Olivier Chaduteau, associé fondateur de Day One, a récemment été reçu aux Etats-Unis à la Harvard Law School par le professeur David Wilkins pour échanger dans son cours intitulé «Challenges of General Counsels» aux côtés de Ben Heineman*. Alors qu’il est en cours de rédaction d’un ouvrage intitulé La direction juridique de demain, qui sera publié au printemps 2014 par les éditions Lextenso, il livre à ODA ses réflexions sur la mutation actuelle du droit au sein de l’entreprise et ses conséquences pour les cabinets. »

 

Au gré de votre enquête en France et aux Etats-Unis, vous constatez un changement du paradigme du droit au sein même de l’entreprise. Quelles en sont les conséquences pour les directions juridiques ?

Le directeur juridique est une profession en pleine mutation. Il y a une quinzaine d’années, il était un généraliste du droit, il est ensuite devenu un spécialiste des questions juridiques, pour désormais être appelé à se transformer en véritable «business partner» et gestionnaire de projets. J’ai coutume de dire que le directeur juridique devient le bras gauche du PDG au même niveau que son bras droit, le directeur financier. L’internationalisation, la vitesse et la dématérialisation des échanges, la «judiciarisation» et la réglementation des marchés, l’impact de la «soft law», le développement des risques juridiques, l’importance croissante de la conformité, mais aussi l’imbrication profonde du juridique dans les business models des entreprises ne sont pas pour rien dans cette irrésistible ascension. Dès lors, les directions juridiques, tant en France qu’aux Etats-Unis, ont eu tendance ces dernières années à internaliser de plus en plus les compétences et à recruter des juristes qualifiés, ayant déjà une première expérience – à l’international ou en cabinets d’avocats, par exemple. Les compétences externes qu’elles recherchent sont de plus en plus cartographiées en fonction de la valeur attendue. De fait, le directeur juridique cherchera des cabinets de premier rang pour les opérations stratégiques à forte valeur ajoutée, d’autres de second ou troisième rang pour des travaux plus «quotidiens» et enfin, des firmes de LPO (Legal Process Outsourcing) pour des tâches répétitives de plus faible valeur ajoutée. Ce marché s’est d’ailleurs développé ces dernières années aux Philippines, au Sri Lanka, en Afrique du Sud, au Chili, au Mexique, à Singapour ou encore en Malaisie (cf. ODA 171), mais aussi en Israël et à l’Île Maurice avec une offre spécifique aux marchés francophones. Le client n’est plus prêt à payer le travail d’avocat junior (0 à 2 ans). Ces changements impactent aussi fortement la formation initiale. D’ailleurs, aux Etats-Unis, le débat fait rage aujourd’hui sur la durée et le format que doit prendre cette formation : deux ans au lieu de trois ans ? Davantage de travaux pratiques aux travers des «clinical studies» ? Des expériences réelles sur le terrain en alternance ?

 

Ce changement d’attente entraîne des conséquences sur l’organisation même des cabinets…

Oui, les cabinets doivent totalement revoir leurs business models qui tournent depuis des années autour de trois critères que sont «l’effet de levier», le «taux horaire» et le «taux chargeable ». Une réflexion stratégique doit avoir lieu : la pyramide et l’effet de levier (combien d’avocats pour un associé) doivent être totalement redéfinis pour être alignés avec le positionnement souhaité du cabinet.
Concernant le taux horaire et le taux chargeable (heure facturée dans la journée) ils sont petit à petit abandonnés dans la construction de la stratégie prix par les cabinets aux Etats-Unis. L’un de mes interlocuteurs américains a récemment comparé le taux horaire à un zombie. «Il est mort mais ne le sait pas encore !», me soutenait-il en plaisantant. Force est de reconnaître que ces modes de facturation vont à l’inverse de la recherche d’efficacité, d’efficience et de pérennisation de la relation client. Il est en effet invraisemblable de penser qu’un cabinet qui travaille depuis très longtemps pour un groupe et qui passe moins de temps à résoudre une problématique juridique sera pénalisé financièrement par rapport à un autre cabinet qui intervient pour la première fois pour le même client.

 

Comment l’avocat peut-il alors être rémunéré ?

La question du prix de la prestation doit être examinée et débattue, en amont du dossier, et au regard de la valeur attendue par le client qui va demander de plus en plus un forfait ou autres modalités de facturations alternatives (AFA’s). Prendre une ou deux heures avec son client pour cerner ce qu’il attend précisément comme prestation, chiffrer avec lui la valeur du travail et ses besoins en termes d’équipe, mais aussi et surtout de livrables me semble plus pertinent. Les directeurs juridiques sont de plus en plus qualifiés et sont souvent d’anciens avocats. Ils sont en demande de ce que les Américains appellent «the value pricing». Aux avocats de savoir s’y adapter.

(*) Ancien Senior VP General Counsel de General Electric sous Jack Welch alors CEO.

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