Structurer la gestion des Legal Operations, levier d’efficience de la direction juridique

Le 27 juillet 2018, Axel Jurgensen a publié un article dans La Vie Eco sur la structuration des Legal Operations.

Les Legal Operations sont partout depuis quelques temps : dans les articles consacrés à l’organisation des directions juridiques et des cabinets d’avocats, sur les feuilles de route des directeurs juridiques, dans les présentations et axes d’interventions des Legal’Techs qui se développent et, de plus en plus, dans les compétences recherchées pour certains postes à pourvoir au sein de directions juridiques, au Maroc ou à l’étranger.

S’agit-il d’un simple effet de mode venu d’Outre-Atlantique ou d’une tentative de réponse à un véritable besoin de structuration et de pilotage, désormais largement identifié au sein des organisations juridiques ? Un peu des deux, sans doute. Toujours est-il que pour faire plus avec moins, sans dégrader la qualité de service apportée, et pour se positionner sur le plus haut niveau stratégique, les directions juridiques se penchent de plus en plus sur la rationalisation des Legal Operations.

Pour bien comprendre et tirer le meilleur parti de cette tendance forte, il convient tout d’abord de définir et appréhender pleinement la notion-même de « Legal Operations ». Cette catégorie transverse couvre l’organisation, le management et l’alignement stratégique de la direction juridique. Elle se compose ainsi de tout ce qui doit être mis en place au sein d’une organisation juridique pour simplifier et améliorer le quotidien des juristes et leur permettre de délivrer le service efficient (c’est-à-dire efficace et à moindre coût) qu’ils doivent à leurs clients internes.

Font notamment partie de cette catégorie :

  • les politiques et procédures, comme la politique avocats (processus de sélection et d’évaluation des cabinets, gestion et suivi de la relation, règles de facturation, etc.) et la politique contractuelle (périmètre d’intervention contractuelle de la DJ, gestion de la vie du contrat, procédures de signature et d’archivage, etc.) notamment ;
  • la communication de la direction juridique (tant à destination des membres de l’équipe, que des clients internes et des tiers extérieurs à l’entreprise : autorités de régulation, pouvoirs publics, cabinets d’avocats, etc.) ;
  • le knowledge management, c’est-à-dire l’ensemble des processus relatifs à l’optimisation et à la transmission des savoirs en interne, au sein de l’équipe comme auprès des clients internes (veilles, formations, modélisation de documents, outils de partage collaboratifs) ;
  • le budget, dans sa vision globale, sa gestion, sa ventilation et sa rationalisation (c’est notamment dans ce cadre que certaines directions juridiques ont lancé des projets de transformation de centre de coût en centre de profit) ;
  • le staffing et l’organisation des ressources pour mieux aligner le département sur la stratégie de l’entreprise et assurer que le bon niveau de valeur recherchée est apportée sur chaque opération (re-structuration de la pyramide de la DJ, gestion des carrières, politique de mobilité, formations, politique d’outsourcingou de « mixternalisation »; recours éventuel à des fournisseurs alternatifs de services juridiques) ;
  • le management des cabinets d’avocats (constitution de panels ; segmentation des cabinets en fonction de la valeur ajoutée qu’ils apportent) et des autres prestataires de services ;
  • et bien sûr le support technologique via le digital à travers la mise en place de la transformation digitale de la direction juridique, l’identification et l’implémentation d’outils d’e-billing et de reporting, l’automatisation des contrats, la gestion de la gouvernance et des actes sociaux, le contentieux, etc.

Il convient ensuite de donner corps à ce rôle et à l’ensemble des missions ci-dessus décrites, soit – pour les plus importantes directions juridiques – en procédant au recrutement d’un professionnel dédié incarnant la fonction, soit – pour les directions de taille plus modeste – en faisant porter l’ensemble des missions de Legal Operations par un consultant externe à l’entreprise.

Les Legal Operations sont en effet parfois prises en charge dans leur globalité par un nouveau professionnel du droit, appelé le CLOO (« Corporate Legal Operations Officer »), rattaché au General Counsel. Le CLOO se positionne au carrefour des expertises. Il joue comme une interface entre les juristes et leurs clients. Il s’emploie à organiser et à fluidifier le travail des juristes de manière à les décharger au maximum des trop nombreuses tâches répétitives (juridiques ou parfois même administratives) à faible valeur ajoutée qui leur incombent pour leur permettre de recentrer leur intervention sur les sujets plus stratégiques, là où leur expertise est la plus précieuse.

Grâce à sa connaissance approfondie et régulièrement mise à jour des nouvelles technologies en matière juridique et des principaux acteurs du marché (en particulier des Legal’Tech) le CLOO est également un élément moteur de la transformation digitale de la direction juridique.

Lorsqu’il coordonne tous les projets, il est bien souvent à-même de créer une nouvelle dynamique au sein de la direction juridique, incitant chacun à innover et travailler autrement. La mise en œuvre, peu de temps après la création de la fonction, de quelques projets quick wins peut permettre notamment de donner de l’élan à cette dynamique.

Si le recrutement d’un CLOO peut-être une bonne solution, à condition de recruter le bon profil, de définir clairement son périmètre d’intervention et de lui donner tous les leviers d’action nécessaires, l’externalisation des fonctions de Legal Operations auprès d’un prestataire spécialisé est la solution la plus souvent utilisée par les directions juridiques de petite ou moyenne taille. Cette externalisation permet par ailleurs à la direction juridique de bénéficier de la connaissance benchmark du prestataire externe et du levier d’action lié à sa posture de consultant, dont les recommandations sont souvent plus facilement écoutées en interne. Elle peut être réalisée, soit en externalisant une mission spécialisée, soit – et c’est de plus en plus souvent le cas – en demandant le détachement d’une ou plusieurs ressources issue(s) d’un cabinet de conseil spécialisé pendant une durée donnée (souvent 6 mois à un an).

Quelle que soit la stratégie de mise en œuvre adoptée, l’appui de la direction juridique, voire plus généralement du Top Management de l’entreprise – les Legal Operations touchant aussi d’autres directions (Direction SI, Direction Financière, DRH, Direction Communication, directions opérationnelles, etc.) – sera clé dans le succès de ces projets de pilotage, de management et d’optimisation de la fonction juridique au sein de l’entreprise. Loin d’être de simples projets conduits « par les juristes pour les juristes », les Legal Operations (ou « Legal Ops’ », pour employer le jargon usuel) sont en effet des projets juridiques groupe et transverses, faisant intervenir les principales directions internes, et bénéficiant à l’ensemble de l’entreprise.