Réaliser un rapprochement entre deux cabinets d’avocats d’affaires

Le 19 janvier 2018, Axel Jurgensen a publié un article dans La Vie Eco sur l’approche à adopter pour réussir un rapprochement entre deux cabinets d’avocats d’affaires.

Le rapprochement de deux cabinets d’avocats, ainsi que le marché du droit nous en a donné plusieurs exemples ces dernières années, tant au Maroc qu’à l’international, est un processus complexe et systémique mêlant compétences, relations humaines, technologies, marques, cultures, valeurs et stratégie clients. Et si aujourd’hui l’expression de souhaits de rapprochement entre cabinets d’avocats d’affaires et les discussions afférentes se multiplient au Maroc, signes d’une certaine maturité du marché local des prestations juridiques aux entreprises, toutes ne se concrétisent pas pour autant, bien souvent faute d’une analyse préalable approfondie et d’une structuration suffisante du projet.

Cinq actifs immatériels à prendre en compte

Pour donner lieu à une concrétisation efficiente, l’opportunité d’un projet de rapprochement, et ses impacts potentiels, doivent selon nous être évalués à partir des cinq actifs immatériels de tout cabinet de service professionnel : le positionnement, les parties prenantes, le capital humain, l’organisation et la gouvernance et les savoirs et l’innovation.

1. Le positionnement

En matière de positionnement, d’abord, il importe de préciser qu’un rapprochement est un processus de direction générale. Il implique donc, et en premier lieu, les associés et le Managing Partner dans leurs décisions stratégiques, leurs modèles de développement et leurs opportunités de croissance. Il est indispensable à cet égard que les choix soient clairs, précis et partagés et qu’une vision commune à 5 ans ait été définie par les associés des deux cabinets. Car si l’affectio societatis et la volonté de rapprochement constituent bien entendu des éléments essentiels à la réussite du projet, celui-ci doit également se caractériser par un projet commun. La formule bien connue de Saint-Exupéry « aimer, ce n’est pas se regarder l’un l’autre, c’est regarder ensemble dans la même direction », trouve ici un écho plus vibrant encore dans le domaine des affaires.

2. Les parties prenantes

En matière de parties prenantes, ensuite, il s’agit d’évaluer l’impact du projet de fusion sur la clientèle existante de chacun des deux cabinets : qui va suivre le nouveau cabinet ? quels sont les cibles que chacun va pouvoir développer grâce à la fusion et qu’il aurait eu du mal à développer isolément ? Quelle sera la perception et la réception du marché face au nouveau cabinet ? Enfin, avant de se lancer dans le projet, il importera également d’évaluer l’impact de celui-ci sur les autres parties prenantes des deux cabinets, à savoir les prestataires, mais aussi les prescripteurs, qui constituent une des clés trop souvent oubliée du développement clients à moyen et long terme.

3. Le capital humain

Les aspects capital humain doivent également être pris en compte, car la réussite d’un rapprochement repose largement, et peut-être même avant tout, sur des facteurs humains et culturel. En effet, après les aspects financiers, c’est en général la problématique de la « culture » qui est le second facteur déterminant dans la réussite ou l’échec d’une fusion. Il importe donc d’évaluer au préalable si les candidats au rapprochement parlent-le même langage, ont la même conception du métier, la même approche des clients, une éthique comparable, etc. La fusion va en effet impliquer l’ensemble des associés et collaborateurs, mais aussi les clients et les partenaires dans un projet commun avec une culture et des valeurs communes à construire, rendant on ne peut plus pertinente la citation de Ford « Culture eats strategy for breakfast » !

4. L’organisation

Si les aspects positionnement souhaité à moyen terme, impact du projet sur les parties prenantes des deux cabinets et composition et valeurs du capital humain, constituent les fondements du projet du rapprochement, les questions d’organisation en sont indubitablement la clé de voûte. C’est en effet à travers une détermination et une structuration efficiente des règles de gestion, susceptibles de convenir aux deux parties sur le long terme, que l’on pourra rendre le projet pérenne. Il s’agira donc ici, dès la phase de discussion, d’aborder de la manière la plus exhaustive possible et en se projetant à 5 ou 10 ans, l’ensemble de ces sujets sensibles, parmi lesquels : la charte des valeurs de la nouvelle structure, les règles d’entée et de sortie, les règles d’administration (votes et seuils de décisions), les tickets d’entrée au capital, l’allocation et la distribution des bénéfices, le partage du résultat et des dividendes, la mise en commun des outils de production et des fonctions supports, etc.

5. Les savoirs

Le partage des savoirs, enfin, constituera bien évidemment un objet d’étude et de discussions primordial dans le cadre du projet de rapprochement, tant il est vrai que les savoirs constituent la valeur ajoutée du cabinet aux yeux des clients et prospects. Il s’agira ici non seulement d’évaluer la complémentarité des savoirs existant en interne au sein des deux structures, mais aussi de déterminer les modalités de partage en interne de ces connaissances pour développer le savoir-faire de la nouvelle entité, et de faire savoir ce savoir-faire à l’ensemble des parties prenantes, en mettant en place un véritable programme de participation à des conférences et de production régulière d’éléments de Thought Leadership (articles, newsletters clients, etc.), aligné avec les principales tendances du marché et les besoins des clients et cibles.

1+1 = 3 !

Une fois analysé à l’aune des cinq actifs de l’immatériel précités, un projet de fusion sera jugé opportun s’il peut permettre d’atteindre cet objectif mathématique apparemment improbable : 1+1 = 3 ! Cela signifie qu’il devra non seulement permettre aux deux cabinets intéressés par le rapprochement de conserver leur identité, leurs forces, l’essentiel de leur clientèle, leur chiffre d’affaires, et leur croissance, mais en sus qu’il devra leur ouvrir l’accès à une nouvelle clientèle, à une mutualisation des coûts et savoirs, au recrutement de nouveaux profils, et susciter un intérêt du marché et des prospects. C’est cela que la phase de discussions et de due dilligence doit permettre d’établir.

In fine, si le projet se concrétise, c’est la perception des « utilisateurs » de la fusion, c’est-à-dire essentiellement des clients et prospects, mais aussi des associés et collaborateurs des deux cabinets, qui permettra d’évaluer le succès de l’opération. C’est pourquoi il conviendra, une fois le projet lancé, d’accompagner le processus de fusion d’une communication adéquate, claire et structurée, tant en interne qu’en externe, afin de démontrer la valeur ajoutée du rapprochement. Cela permettra d’éviter l’écueil trop souvent répandu des rapprochements dits « entre égaux » se transformant en rapprochement « entre ego » !