Le rôle de lobbyiste du directeur juridique

Le 9 mars 2018, Axel Jurgensen a publié un article dans La Vie Eco sur le rôle de lobbyiste du directeur juridique.

L’avalanche de textes, de projets de lois, de directives, de réglementations, de normes à la fois nationales mais aussi transnationales aussi bien dans l’univers juridique que dans l’univers fiscal crée un goulot d’étranglement submergeant les entreprises, leurs équipes et leurs conseils. Savoir tirer le meilleur parti de cette hyper-croissance normative, qu’il s’agisse de « soft law » ou de « hard law », tant en anticipant et identifiant les risques et opportunités liés aux réformes, qu’en tentant d’influer sur elles, fait aujourd’hui parti du rôle attendu du (de la) directeur-rice juridique par les directions générales. Pour y parvenir, le directeur juridique doit développer une démarche d’intelligence juridique et assumer pleinement son rôle de lobbyiste, tant interne qu’externe, afin de pouvoir faire un tri qualitatif sur les évolutions et initiatives juridiques et réglementaires pouvant être favorables ou défavorables à son entreprise, et agir en conséquence. Il le fera préférablement de façon proactive, en tentant d’influer sur le législateur et sur le régulateur afin de promouvoir des propositions de textes ou des correctifs correspondant davantage aux objectifs de son entreprise, ou de manière réactive, si aucune anticipation n’a pu être faite. En effet, le sujet du lobbying consiste précisément à pouvoir se positionner sur ces deux registres : l’un réactif, l’autre proactif.

Le côté « réactif » est le plus logique et le plus ancien pour les juristes qui vont, suite à un événement, devoir réagir au plus vite dans l’intérêt de l’entreprise et trouver les moyens juridiques, voire rhétoriques, pour que le texte en cause soit interprétable et interprété de façon favorable aux objectifs poursuivis par l’entreprise.

Le côté « proactif » est plus récent, tant au Maroc que dans le reste du monde, et relève véritablement de la fonction de veille et de lobbying du directeur juridique. Pour relever ce défi de la proactivité, six aspects sont fondamentaux :

  1. Connaître parfaitement les objectifs stratégiques de son entreprise à moyen et long terme. Les juristes doivent en effet être des femmes et des hommes d’entreprise avant d’être juristes, pas des « rats de bibliothèques ». Il faut qu’ils connaissent les produits, les process de l’entreprise ainsi que ses objectifs stratégiques, ses marchés et son environnement « at large».
  2. Avoir mis en place en interne, via ses cabinets d’avocats, des outils de veille et/ou des cabinets de lobbying, un système de veille performant, c’est-à-dire en alerte sur les éléments pouvant avoir un impact business négatif ou positif pour l’entreprise, par rapport aux objectifs qu’elle a définis.
  3. Développer, en direct ou via des intermédiaires, un réseau d’influence permettant d’atteindre directement les pouvoirs publics, au sens le plus large possible (politiques, institutionnels, législateurs, régulateurs, praticiens de l’intelligence économique, médias, etc.).
  4. Identifier la stratégie de lobbying et d’influence à privilégier. Selon Bertrand Warusfel[1], 5 grands types de stratégies peuvent être distinguées en la matière, en fonction de l’instrument juridique employé : « les stratégies normatives, qui visent à rechercher l’édiction d’une règle qui soit favorable à ses intérêts ; les stratégies de constitution des droits, qui visent à user d’un dispositif juridique existant (droit des sociétés, droit financier ou PI), pour établir et renforcer sa position juridique ; les stratégies contractuelles, qui permettent l’exploitation des atouts juridiques de l’entreprise par le biais de la négociation de conventions avec d’autres opérateurs économiques ; les stratégies judiciaires, qui passent par le recours au contentieux pour obtenir un avantage juridique ; et enfin – à la limite de l’abus de droit – les stratégies de dissuasion et d’instrumentalisation juridique, dans lesquelles la menace de l’emploi d’une arme juridique sert uniquement à instaurer un rapport de forces extra-juridique. »
  5. Définir une stratégie de communication en adéquation avec ses objectifs d’influences et sa stratégie juridique. Le directeur juridique et le directeur de la communication devront travailler en amont et main dans la main sur cette stratégie de communication et d’influence, voire sur la mise en place d’une cellule de crise. Ceci n’est pas toujours facile à réaliser tant les approches sont souvent fondamentalement différentes entre un juriste et un communiquant.
  6. Mettre en place un système de « monitoring » avec des indicateurs clairs et mesurables afin d’évaluer et de réorienter, si nécessaire, sa stratégie de lobbying.

Cette capacité d’anticipation et de proactivité permet au directeur-rice juridique d’être un véritable « business partner », dans la mesure où il ou elle pourra apporter très en amont sa vision et sa connaissance de l’environnement juridique, règlementaire, politique et géopolitique tant marocain qu’international afin d’influer sur les choix stratégiques ou tactiques de l’entreprise. Pour ce faire, il lui faudra d’une façon ou d’une autre maîtriser les lois, les réglementations, ainsi que les enjeux politiques et géopolitiques sur l’ensemble des juridictions où l’entreprise a une activité ou une ambition forte de développement d’activité(s), afin de pouvoir proposer des arbitrages utiles à la direction générale. Ainsi, si d’un point de vue économique et démographique, certains pays en voie de développement – en Afrique ou ailleurs – peuvent présenter un intérêt notable pour une entreprise marocaine en termes de perspectives de développement, connaître et maîtriser le contexte et les éléments politiques, culturels et juridiques peut permettre de faire ou de ne pas faire des choix stratégiques qui pourraient se révéler catastrophiques pour le développement, la réputation, voire la pérennité de l’entreprise. Les exemples récents bien connus de Lafarge en Syrie ou de Yahoo en Chine en sont de parfaites illustrations.

Aussi, bien qu’il ne prenne pas la décision stratégique « in fine », le directeur juridique doit aujourd’hui, par son rôle de lobbyiste, véritablement s’engager et donner un avis éclairé à son Président. C’est à cette aune qu’il doit aujourd’hui être considéré comme le « bras gauche » du Président au sein de l’entreprise, à l’instar du directeur administratif et financier, qui en est le « bras droit ».

[1] B. Warusfel, « L’intelligence juridique : une nouvelle approche pour les praticiens du Droit », Le Monde du Droit, n°43, 1er avril 2010, p.1-5.