La « mixternalisation » des prestations juridiques

Le 13 octobre 2017, Axel Jurgensen a publié un article dans La Vie Eco sur la « mixternalisation » des prestations juridiques.

Aujourd’hui, la plupart des directeurs juridiques sont amenés à revoir et optimiser leurs modalités d’externalisation des prestations juridiques. La raison en est double. Elle tient d’une part à la sophistication et à l’élargissement des problématiques juridiques touchant le monde de l’entreprise, qui accroissent le volume et la complexité des missions confiées à la direction juridique. Elle tient d’autre part aux contraintes budgétaires pesant de plus en plus lourdement sur les directeurs juridiques, amenés à « faire plus avec moins » et à démontrer de manière croissante la performance de leur direction juridique et son apport pour la réussite du business de l’entreprise. Dans ce contexte de complexification et de contrôle des coûts, et alors que les prestations juridiques externes représentent en moyenne 49% du budget juridique de l’entreprise[1], l’optimisation des modalités d’externalisation est devenue une priorité.

Pour répondre aux trois objectifs clés que sont le contrôle des coûts, la fourniture de services juridiques performants, et la focalisation du juriste d’entreprise business partner sur la plus forte valeur ajoutée, nous recommandons au directeur juridique de définir une politique de « mixternalisation ». La mixternalisation consiste en la répartition des tâches entre internalisation et externalisation, et en la segmentation des prestataires selon la typologie des besoins et la valeur ajoutée recherchés. En somme, il s’agit d’identifier les besoins juridiques et de mettre en face la bonne personne au bon endroit au bon moment et au juste prix. Pour ce faire, le directeur juridique pourra procéder en cinq étapes.

  1. Planifier les tâches et besoins juridiques en partant des attentes du business. Concrètement, il s’agit ici d’aller à la rencontre des clients internes pour cartographier avec eux l’ensemble de leurs objectifs, besoins et enjeux en termes juridiques sur l’année à venir pour disposer d’une vision claire des ressources à mettre en place pour y répondre. Cet exercice que nous appelons le « Business & Legal Planning » contribue non seulement à renforcer efficacement le positionnement de la fonction juridique en tant que « business partner », mais fournit également d’excellents résultats, car si une partie des besoins juridiques des clients internes peut être conditionnée par l’urgence, une grande partie peut le plus souvent être planifiée (n’oublions pas que ces clients internes ont eux-mêmes leurs objectifs, leurs milestones et leur business plan !)
  2. Cartographier l’ensemble des tâches en fonction de la valeur ajoutée des missions, du niveau de risque inhérent à chaque type de dossier et de l’impact business pour l’entreprise. Une fois réalisée, cette cartographie devra être mise en parallèle avec les compétences et ressources disponibles en interne.
  3. Réaliser l’analyse « push ». Il s’agit ici, à partir de la cartographie des tâches, d’analyser celles pouvant utilement être : « pushed down », c’est-à-dire déléguées à un niveau infra ; « pushed away », c’est-à-dire externalisées auprès des clients internes avec les modèles et la formation adéquat(e)s) ; « pushed out », c’est-à-dire externalisées auprès de prestataires externes ; « pulled in », on fait ici référence aux tâches non gérées par la direction juridique mais qui devraient utilement relever de son périmètre ; « digitized », c’est-à-dire gérées en tout ou partie par des outils digitaux ; et « stopped », c’est-à-dire purement et simplement arrêtées car elles n’apportent aucune valeur ajoutée à l’entreprise. On est ici au cœur même de la « mixternalisation ».
  4. Segmenter les prestataires en fonction de la typologie des besoins et de la valeur ajoutée recherchée. Une fois clairement identifié ce qui doit utilement être externalisé (le « push out »), il est essentiel de définir le bon partenaire en segmentant les prestataires, non seulement par typologie de dossiers, mais aussi par valeur ajoutée recherchée. Il s’agit ici de choisir le cabinet le plus adapté à la complexité et à la valeur ajoutée nécessaire sur le dossier pour payer le juste prix par rapport à la qualité nécessaire. En fonction des besoins, il pourra s’agir d’un cabinet de niche, d’un cabinet international, d’un cabinet LPO (Legal Process Outsourcing), mais aussi d’un recours à des détachements, à de l’alternative staffing ou encore à des legaltechs pour répondre aux besoins identifiés. Une fois la segmentation des prestataires effectuée, des modalités de sélection des cabinets prestataires pourront être définies en fonction des besoins recherchés (consultation restreinte, appel d’offres ou gré à gré).
  5. Contrôler les budgets et la qualité des prestations effectuées. Sur le premier point, il importe ici de préciser qu’il ne s’agit pas pour le directeur juridique de rentrer dans une logique de baisse aveugle et systématique des coûts, mais plutôt de disposer d’une meilleure prévisibilité budgétaire et maîtrise des coûts, dans une logique de partenariat accru avec ses cabinets. Cela suppose de bien définir au préalable avec eux la nature des prestations attendues et le mode de rémunération le plus adapté à celles-ci – facturation au forfait, abonnement, facturation au taux horaire, facturation plafonnée, etc. – puis, de bien contrôler les dépenses, en collectant régulièrement toutes les dépenses avocats telles que suivies par la direction juridique, et en s’assurant de l’exhaustivité des coûts avocats au sein de l’entreprise, en lien avec les autres départements, et de leur centralisation au niveau de la direction juridique. Sur le second point, il s’agit de mettre en place un suivi de la prestation et un système d’évaluation de la performance des cabinets d’avocats au fil des prestations, lequel pourra être renseigné aussi bien par les clients internes que par la direction juridique, afin de garantir une qualité de services optimale.

In fine, optimiser la mixternalisation des prestations juridiques nécessite d’une part une véritable planification de l’activité de la direction juridique, et d’autre part une réflexion sur la chaîne de valeur ajoutée des dossiers traités par le juridique. Pour des juristes d’entreprise essentiellement formés durant leur parcours universitaire à l’expertise et à la technicité juridique, cette optimisation peut relever de la gageure. Mais c’est à ce prix seul que le juriste d’entreprise pourra se concentrer sur l’essence même de sa mission, qui n’est pas de dire le droit mais d’utiliser le droit comme un outil au service de la performance de son entreprise.

[1] 2016 Chief legal Officer Survey, Altman Weil, Inc.