Editorial | Directions juridiques et phase 2 du Covid 19 : faire mieux avec moins | Day One

Editorial | Directions juridiques et phase 2 du Covid 19 : faire mieux avec moins | Day One

Contexte & enjeux

Face à la crise et aux incertitudes liés au Covid 19, il est aujourd’hui plus que jamais demandé aux directions juridiques – têtes de pont dans la tempête – de faire plus et différemment, autrement dit encore mieux, avec moins.

Cœurs du dispositif et sur-sollicitées lors du choc du confinement, qui a impliqué des études d’impacts et des mesures rapides en termes de droit social, fiscalité, poursuite des contrats et gestion des actes sociaux, il y a fort à parier que les directions juridiques se retrouvent plus chargées encore dans la phase 2 du Covid 19, celle du temps long. Celui-ci consistera pour les entreprises, leurs salariés, et plus généralement le monde économique, à « apprendre à vivre avec le virus ». Cette nouvelle donne entraînera en effet l’édiction de nombreuses dispositions juridiques et fiscales transitoires qu’il faudra intégrer rapidement, ainsi qu’une réflexion profonde sur les modalités d’organisation du travail, des relations commerciales, etc., toutes dimensions au cœur de l’expertise, de la réflexion et du rôle des directeurs juridiques. Ils devront également mettre à profit cette période critique pour montrer qu’ils ont su : se réorganiser rapidement ; apprendre à leurs équipes à travailler différemment et mieux ; et jouer pleinement leur rôle de guide du Top Management. Dans le même temps – contexte de crise oblige – les directions juridiques devront faire face à cet accroissement de responsabilités et à ce nouveau changement de paradigme avec un budget moindre et une limitation des ressources.

Comment, dès lors, éviter l’effet d’étau pendant la période transitoire ? La réponse repose selon nous sur trois grands axes : réorganiser l’allocation des tâches au sein de l’équipe ; restructurer les modalités de recours aux prestataires juridiques ; et digitaliser le pilotage et l’évaluation de performance de la direction juridique.

 

Réorganiser l’allocation des tâches au sein de l’équipe

Pour réduire les coûts tout en assurant un service à plus haute valeur ajoutée, il conviendra en priorité de procéder à une analyse des tâches menées par les juristes au sein de l’équipe, et d’en optimiser l’allocation dans une visée d’efficince. Il s’agit ici de conduire une « analyse push », qui permettra de réorganiser les missions et tâches de la direction selon les axes suivants.

 

L’analyse “push”
  • Le « push down» : ce qui devrait être délégué à un niveau infra, c’est-à-dire à des juristes plus juniors ou à des paralegals ;
  • Le « push away» : ce qui devrait être progressivement transmis, à travers la mise en place de modèles et formations adéquates, aux clients internes et aux opérationnels, car il s’agit de tâches récurrentes, simples et/ou sans enjeux notables ;
  • Le « push out» : ce qui devrait être externalisé à des conseils, car nécessitant un haut niveau de technicité ou un regard (pour ne pas dire une signature) externe ;
  • Le « pull in» : ce qui n’est pas aujourd’hui géré par le Directeur Juridique ou les responsables juridiques et devrait faire partie de leurs attributions, en raison notamment du caractère hautement sensible et stratégique ;
  • Le « digitize it» : ce qui pourrait être géré par des outils numériques nouveaux ou existants ;
  • Le « stop it» : ce qui devrait être purement et simplement arrêté.

La réallocation des tâches résultant de l’analyse push permettra non seulement de mieux répondre aux attentes croissantes du Top Management dans la période transitoire, mais contribuera également à repositionner la direction juridique sur la plus haute valeur ajoutée sur le long terme.

 

Restructurer les modalités de recours aux prestataires juridiques

De nombreuses directions juridiques ont déjà dû procéder à des coupes budgétaires franches, notamment sur leur budget externe, depuis le début de la crise : c’est une chose entendue. Cela signifie t-il pour autant que repenser les modalités de recours aux prestataires juridiques externes ne constitue plus une priorité ? Loin s’en faut. Si les budgets ont été souvent diminués, ils l’ont été dans l’urgence, et les besoins en assistance externe, pour les raisons évoquées plus haut, seront sans nulle doute plus important encore dans la période qui s’ouvre. Pour ne pas courir le risque de ne plus répondre aux attentes, il est donc plus que jamais nécessaire pour les directeurs juridiques de conduire une réflexion sur les champs d’optimisation du recours aux prestataires juridiques externes.

Cette restructuration comprend 3 étapes :

 

Déterminer le champ d’externalisation

Il s’agit ici de déterminer ce qui doit impérativement, au sein des prestations juridiques assurées par la direction, être externalisé, et à l’inverse, ce qui doit être ré-internalisé. Cela correspond aux « push out » et au « pull in » de l’analyse push.

 

Segmenter les prestations et utiliser toutes les nuances de l’assistance externe

Une fois le champ d’externalisation précisément défini, il est essentiel de bien segmentaer les prestataires, non seulement par typologie de dossiers, mais aussi par niveau de valeur ajoutée recherchée. Il s’agit ici de choisir le cabinet le plus adapté à la complexité et à la valeur ajoutée nécessaire sur le dossier pour payer le juste prix par rapport à la qualité nécessaire. En fonction des besoins, il pourra s’agir d’un cabinet de niche, d’un cabinet international, d’un cabinet de LPO (« Legal Process Outsourcing»), mais aussi d’un recours à des détachements, à de l’alternative staffing ou encore à des legaltechs pour répondre aux besoins identifiés. Jouer avec ces différentes nuances de l’assistance externe en définissant au préalable la modalité la mieux adaptée à chaque typologie de besoins pourra constituer une source d’économies considérable.

 

Mieux contrôler les budgets et la qualité des prestations effectuées

Dans une période transitoire alliant recherche d’une qualité particulièrement élevée et réduction des coûts, on ne pourra faire l’économie d’une refonte des modalités de facturation et détermination du prix, associée à un contrôle de performance accru.

Le premier point, qui consiste à garantir une meilleure prévisibilité budgétaire dans le contexte actuel, suppose de bien définir au préalable avec chaque cabinet prestataire la nature des prestations attendues et le mode de rémunération le plus adapté à celles-ci – facturation au forfait, abonnement, facturation au taux horaire, facturation plafonnée, etc. – et de co-construire avec lui le juste prix de la prestation à partir d’hypothèses et scenarii précis.

Sur le second point, celui du contrôle de performance, il s’agit de mettre en place un suivi de la prestation et un système d’évaluation de la performance (digitalisé ou non) des cabinets d’avocats au fil des prestations, lequel pourra être renseigné aussi bien par les clients internes que par la direction juridique, afin de garantir une qualité de services optimale.

Une fois l’efficience de l’équipe en interne et du recours aux prestataires en externe ainsi optimisées à travers les deux axes de restructuration sus-évoqués, il conviendra de se doter des bons outils de pilotage et de partage, afin de manager l’équipe d’une manière optimale dans un contexte de distanciation sociale.

 

Digitaliser le pilotage et l’évaluation de performance de la direction juridique

Il va de soi tout d’abord que l’organisation du travail de l’équipe à distance, la nécessité de pouvoir continuer à collaborer et à se réunir sur les dossiers – au sein de l’équipe comme avec les clients internes –, et la préservation de temps de discussions permettant d’exercer le Management tout en maintenant le lien social et le sentiment d’appartenance à une équipe, reposent bien sûr sur le recours à des outils digitaux : de partage des documents et de vidéoconférence notamment, pour ne citer que les plus basiques. Il s’agit cependant d’un besoin transversal à de nombreuses fonctions au sein de l’entreprise et non spécifique aux directions juridiques, et si crucial en contexte de télétravail, qu’il a été considéré et traité par la plupart des entreprises dès les premiers jours du confinement. Nous ne nous y intéresserons donc pas ici, cherchant davantage à nous inscrire dans le temps long de la phase 2 du Covid.

Dans ce deuxième temps, qui n’est pas non plus celui de l’après et des directions juridiques multi-digitalisées, la question clé est avant tout celle du maintien d’un pilotage efficient de l’équipe et de la diffusion d’une culture de la performance via le recours à des outils digitaux.

La mise en place d’un outil digital de suivi et de reporting de l’activité de la direction juridique constitue une bonne réponse à cette problématique.

 

Mettre en place un outil de suivi et de reporting de la direction juridique

Un tel outil, habituellement simple et rapide à mettre en place, devra notamment permettre de :

  • suivre l’activité de l’ensemble des juristes, dossier par dossier ;
  • avoir un tableau de bord permettant de mesurer et valoriser cette activité à travers des indicateurs de performance sous forme de graphique automatisés et exportables ;
  • garantir la sécurité des informations ;
  • assurer la gestion de la confidentialité des dossiers et des accès différenciés aux informations selon les profils ;
  • permettre d’avoir un historique des dossiers ;
  • prendre en compte les dossiers partagés par des utilisateurs multiples.

En se dotant d’un tel outil pour suivre et piloter l’activité de leur équipe, tout en ayant réorganisé tant l’allocation des tâches en interne, que le recours aux prestations externes,  les directeurs juridiques seront bien équipés et organisés pour faire face à la phase 2 du Covid-19.

 

Et demain ?

Après avoir colmaté les brèches lors du choc du confinement, jouant ainsi leur rôle de fonction support au sens le plus noble du terme (support à la poursuite des activités économiques de l’entreprise), les directions juridiques ont aujourd’hui une vraie réflexion à mener sur l’optimisation de leur efficience et de leur pilotage dans la période qui s’ouvre. C’est au prix de cette réflexion et mutation qu’elles pourront dans ce second temps jouer pleinement leur rôle de business partner et – de plus en plus – de business leader capable de guider la direction générale de l’entreprise par temps calme comme dans les remous, pour l’amener à bon port.

 

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