Cabinets d’avocats – comment répondre aux appels d’offres

Le 23 mars 2018, Axel Jurgensen a publié un article dans La Vie Eco sur la démarche et méthodologie à mettre en place pour optimiser la réponse aux appels d’offres.

Ces dernières années, les cabinets d’avocats d’affaires ont été confrontés de plus en plus fréquemment à des procédures d’appel d’offres émanant de directions juridiques. Ce phénomène encore relativement récent s’est mué en une tendance forte dans la plupart des entreprises, portée notamment par le poids croissant des directions achats dans l’achat de prestations de services intellectuelles et par la volonté croissante des directions juridiques de structurer leur processus de sélection des avocats. Aujourd’hui clé du développement pour les cabinets d’avocats d’affaires, les réponses à ces appels d’offres appellent la mise en place d’une démarche structurée.

Il existe aujourd’hui plusieurs cas de sollicitations de services juridiques pratiqués par les entreprises :

  • Les sollicitations en mode gré à gré, avec une simple description de l’objet de la consultation et une demande de proposition tarifaire ;
  • Les sollicitations en mode gré à gré mais avec une demande de proposition de services détaillée ;
  • Les procédures d’appel d’offres privés ;
  • Les procédures d’appel d’offres pour faire partie d’un panel ;
  • Les procédures d’appel d’offres publics.

Quel que soit le cas de figure, à l’exception du premier pour lequel certains aspects ne seront pas nécessaires, plusieurs aspects sont à prendre en compte.

Avant de répondre à la sollicitation en gré-à-gré ou à l’appel d’offres, il importe d’abord et en premier lieu de s’interroger sur l’opportunité d’y répondre. Le client et la pratique visée sont-ils on/off strategy ? Mon cabinet dispose-t-il des ressources nécessaires pour effectuer la mission dans les délais impartis ? Compte tenu de la structuration et des outils de mon cabinet, cette mission sera-t-elle rentable ? S’il répond, le cabinet a-t-il une chance de l’emporter ? Trop souvent, les cabinets en la matière adoptent une approche purement opportuniste, se faisant presque un devoir de répondre à toutes les sollicitations, lors même qu’ils ne disposent ni de l’expérience, ni des compétences nécessaires en interne pour l’effectuer d’une manière efficiente. S’ils sont dans la majeure partie des cas retoqués à l’issue de la procédure d’appel d’offres, faute de pouvoir afficher une expérience suffisante, une telle attitude a également pour conséquence pour les cabinets de décrédibiliser leur savoir-faire auprès du client, et plus généralement du marché, y compris par ricochet dans les domaines où ils disposent pourtant d’une vraie valeur ajoutée. Loin donc d’être une préoccupation annexe, la question de l’opportunité de la réponse est centrale et doit être envisagée de manière systématique.

Si on a choisi de répondre, vient alors le temps de la construction de la réponse en elle-même, laquelle doit a minima toujours comprendre : l’approche méthodologique de la mission, la présentation de l’équipe et des références adéquates, et la proposition tarifaire.

L’approche méthodologique de la mission, souvent négligée, est l’élément le plus central de la réponse. C’est celui qui va vous permettre d’exposer votre compréhension de la mission, et donc de faire valoir tant votre expertise que votre capacité d’appréhension des enjeux clients, mais aussi de « tangibiliser » la valeur ajoutée apportée tout au long dossier. En la matière, la compréhension des besoins clients est essentielle car l’approche présentée doit être la moins standardisée possible. Aussi pourra-t-il s’avérer nécessaire, en complément du « scope of work » renseigné par le client dans son appel d’offres, d’appeler ce dernier pour obtenir des précisions sur ses besoins réels et la mission envisagée. Il conviendra aussi de placer le curseur au bon niveau entre ce qui peut être développé ou pas à ce stade, car si l’exposé aussi détaillé que possible de l’approche suggérée et la réponse à l’ensemble des questions posées dans l’appel d’offres est un élément déterminant du choix du cabinet, il faudra éviter de basculer dans le conseil gratuit.

La construction de l’équipe et des références est également un point très important. En la matière, il est toujours préférable d’éviter les inventaires à la Prévert et de se concentrer uniquement sur les expériences pertinentes de chacun. Si le client vous a contacté, c’est qu’il ne doute pas, a priori, que vous soyez un avocat compétent et renommé. Ce qui lui importe, c’est que vous lui démontriez votre expérience spécifique sur son sujet de préoccupation. Il conviendra également de bien exposer dans la réponse le rôle de chaque avocat de l’équipe sur la mission : Qui sera l’interlocuteur privilégié du client ? Quel avocat sera en charge de quel aspect ? Qui participera aux réunions ? Etc. Tous ces éléments contribueront à valoriser et mieux définir la prestation d’accompagnement.

Si la proposition tarifaire est également un des critères de choix des cabinets, l’importance de celle-ci ne doit pas être surévaluée, tant elle est liée à la perception qualitative qu’aura la direction juridique à la lecture des deux premiers volets. En effet, si le rapport qualité-prix reste toujours une question essentielle, nombre de directions juridiques se disent prêtes à payer un prix supérieur pour une même prestation dès lors que le conseil fait preuve d’une meilleure expérience et solidité dans le domaine visé. Dès lors, dans la construction de la proposition tarifaire, notre conseil au cabinet est simple. D’une part, il convient autant que possible de toujours privilégier les tarifications au forfait plutôt que les taux horaires, qui représentent un aléa budgétaire aujourd’hui largement rejeté par les directions juridiques. D’autre part, il ne jamais traiter du prix indépendamment de la valeur ajoutée et du travail fourni. L’enjeu consistera donc, dans la proposition tarifaire, à « tangibiliser » le travail à venir de l’avocat pour rassurer le client en essayant de lui montrer la valeur additionnelle qu’il recevra pendant et à l’issue de l’opération.

Une fois la proposition de services envoyée en réponse à l’appel d’offres, et le processus de sélection achevé, il est toujours opportun d’organiser un retour sur expérience, et ce, que la réponse soit positive ou négative. S’il y a eu échec, il est en effet essentiel d’en identifier les raisons pour pouvoir capitaliser en interne sur ces retours d’expérience et ainsi améliorer les process et le ratio succès/échecs.