Avocats d’affaires : développez votre réseau de prescripteurs

Le 16 février 2018, Axel Jurgensen a publié un article dans La Vie Eco sur l’opportunité du développement du réseau de prescripteurs par et pour les cabinets d’avocats d’affaires.

Le développement des clients d’un cabinet d’avocats d’affaires ne s’inscrit pas exclusivement dans une relation directe entre le cabinet et son client ou entre le cabinet et sa cible. En effet, si le cabinet d’avocats doit exploiter le potentiel de ses clients, et notamment optimiser la fidélisation en travaillant sur la notion de satisfaction clients, il ne peut plus aujourd’hui se contenter de cet aspect s’il veut développer sa pratique. Il doit également, notamment du fait de l’interdiction de tout démarchage, créer et développer un réseau de prescripteurs et favoriser le bouche-à-oreille. Par « prescripteurs », nous entendons toute personne (physique ou morale) connue de l’avocat et susceptible d’être un relais d’influence et de valoriser ou crédibiliser l’expertise du cabinet vis-à-vis de ses cibles.

La notion d’influence via un tiers s’appuie sur la théorie du « two-step flow », développée par Paul Lazarsfeld et Elihu Katz dans les années 50[1]. Adaptée aux cabinets d’avocats, elle consiste à cibler une personne ou une instance pour faire passer ses propres messages à la cible finale afin de l’influencer, ce qui, en direct, serait plus difficilement réalisable, voire interdit.

Pour que cette stratégie du « two-step flow » soit efficace pour un cabinet, encore faut-il respecter quelques principes de mise en œuvre. Nous préconisons une approche en quatre temps.

Le premier temps consiste à identifier clairement la stratégie et les objectifs du cabinet en matière de développement clientèle, en lien avec les 5 actifs immatériels du cabinet : positionnement, portefeuille clients, capital humain, organisation, savoirs et innovation. Il appartiendra ainsi aux associés, en lien avec l’ensemble de ces spécificités qui forme l’ADN du cabinet, de déterminer le(s) marché(s) à conquérir ou à développer prioritairement, compte tenu des ressources, des expertises spécifiques dont le cabinet dispose et/ou qu’il souhaite développer, de ses équipes, de son portefeuille clients actuel, etc.

Une fois les objectifs fixés, la seconde étape consiste à cartographier le réseau des prescripteurs en lui-même. Identifier, au sein des relations de chacun des associés, l’ensemble des prescripteurs potentiels pour le cabinet sur le(s) marché(s) visé(s) : confrères, clients existants, autres cabinets de services professionnels, notaires, réseau personnel, associations professionnelles, professeurs, journalistes, think tanks, etc. Puis, prioriser les actions en fonction des potentiels partenaires et prescripteurs les plus connus du marché et les plus susceptibles d’avoir une influence directe sur les cibles.

La troisième étape consiste à définir le plan d’actions et de communication envers le réseau de prescripteurs. Il s’agit ici de définir les principales actions à mener :

  • communiquer vers les prescripteurs sur le positionnement, les offres, les facteurs différenciants et la valeur ajoutée apportée par le cabinet à travers la création des outils de communication adéquats ;
  • définir un calendrier des principaux événements à cibler par degrés de priorité dans le secteur ou le marché visé ;
  • identifier les actions à mener en commun avec certains prescripteurs (en « co-branding») et celles à mener seul ; et
  • définir les actions institutionnelles du cabinet pour entretenir la relation avec ces prescripteurs sur le long terme (clubs formels et informels, newsletters, conférences, publications, webinars, etc.).

Il faut ici garder à l’esprit que plusieurs communications successives devront toucher les mêmes prescripteurs pour créer le bouche-à-oreille recherché, car selon le principe marketing bien connu : « repetition is reputation » (la répétition crée la réputation). Par ailleurs, il importe également de retenir que la communication interpersonnelle avec le prescripteur doit s’établir à deux niveaux : le niveau technique et professionnel (activités, métier, technique, référence…) et le niveau comportemental et relationnel (culture, image, intuitu personnae, hobbies, intérêts…). De la priorité établie, et du type de communication et de relation existantes, dépendent aussi les outils et modes de communication à privilégier.

Le dernier temps, enfin, consiste à mesurer le retour sur investissement des actions de gestion du réseau de prescripteurs ainsi entreprises, en fonction du résultat obtenu par rapport aux ressources engagées, tant financières qu’humaines. A cet égard, il est à noter que même si l’utilisation structurée du réseau de prescripteurs est un accélérateur et un facilitateur de business certain, le retour sur investissement doit être calculé sur le moyen/long terme. En effet, le processus d’acquisition du client se fonde sur la confiance, la démonstration d’un savoir-faire et de références, et sur la capacité à convaincre l’ensemble des acteurs de la chaîne décisionnaire, ce qui ne se fait pas en un jour. Par conséquent, inscrire dans le temps ses actions de communication et de lobbying est indispensable, et ce particulièrement dans le contexte d’une approche « two step flow » !

Aligner la stratégie prescripteurs avec le positionnement du cabinet, identifier et cartographier les relais d’influence, puis réaliser et suivre le plan d’actions prescripteurs sont autant d’aspects qui permettront au cabinet de s’assurer un développement de clientèle efficace à moyen terme. En effet, dans un contexte de concurrence accrue et de changements de plus en plus fréquents et rapides des dirigeants d’entreprise, la « fidélité » dans l’acte d’achats de prestations juridiques est devenue plus qu’incertaine, et c’est bien dans une structuration efficiente de la stratégie prescripteurs que se trouve la clé du développement à la fois le moins cher et le plus sûr pour l’avocat d’affaires de demain.

[1] Influence Personnelle, Elihu Katz et Paul L. Lazarsfeld, Armand Colin, 1955