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Compte tenu du contexte économique actuel (crise des subprimes, dette bancaire, Etats-Unis au bord de la récession, chute de 50% du nombre de LBO... mais retour d'un certain nombre de "deals" d'industriels...), les besoins des entreprises et des fonds d'investissements vont, à très court terme, être fortement impactés et changés. Aussi, il est important dans ce genre de situation de prendre le pouls et de resserrer les liens avec ses propres clients afin de comprendre mieux leurs propres analyses de la situation économique, leurs éléments de satisfaction ou d'insatisfaction vis-à-vis du cabinet d'avocats et d'être à l'écoute de leurs nouveaux besoins et enjeux.

Il est alors important de connaître leurs nouveaux enjeux et savoir s'ils identifient votre cabinet et ses avocats comme parfaitement bien positionnés sur ces nouvelles attentes (juridiques, fiscales et sociales). Avant que d'aller chercher à conquérir de nouveaux clients sur de nouveaux et improbables marchés, il est plus judicieux en situation d'économie atone ou en difficulté de sécuriser son chiffre d'affaires sur son propre portefeuille clients.

Aussi, les clients M&A d'hier ne seront-ils pas les clients en restructuration demain... ceux en optimisation fiscale ne deviendront-ils pas ceux de la recherche de financements externes, financements structurés ou émission d'obligations... ceux de la concurrence, devenir ceux du social ou de l'arbitrage... Tous les scenarii sont envisageables et à envisager !

Il est temps pour les cabinets pluridisciplinaires de jouer la carte de l'équipe et de la confiance entre associés. Seul un réel partage entre les associés et une écoute aigues des attentes des clients peuvent pemettre de passer les tempêtes sans trop diminuer ou casser la voilure ! L'avocat doit apporter les solutions du cabinet dans son ensemble et pas seulement ses seules compétences, aussi spécifiques soient elles.

Aussi, 3 étapes nous semblent désormais importantes et urgentes :
(1) Analyser l'ensemble du portefeuille clients du cabinet d'avocats,
(2) Ecouter ses clients stratégiques (chiffre d'affaires important, potentiel de développement, influenceurs)
(3) Organiser un processus de gestion de la relation clients et suivi des grands comptes ou comptes clés. Ce processus intégrera aussi les notions de partages et d'échanges en interne.

Tout cela devrait permettre d'assurer le chiffre d'affaires réalisé sur ses propres clients, voire de le développer en "cross-selling".
Un point toutefois est à regarder : celui de la reconnaissance et de la rémunération des associés. Clâmer le partage et le "cross-selling" est une chose, le réaliser en est une autre et le système de rémunération des associés peut très vite rendre l'exercice impossible.

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Le 21 mai 2007, le cabinet d'avocats Australien Slater & Gordon Ltd s'introduisait en Bourse suivi en août par Integrated Legal Holdings Limited (ILH)… Au Royaume-Uni, le Clementi report, recommandant l'ouverture du capital des cabinets d'avocats à des non-avocats entre en application en 2008… la dérégulation européenne est en marche à la Commission. Quelles implications ces évolutions vont-elles avoir sur la stratégie et le financement des cabinets d'avocats français ?

C'est l'objet de l'étude que Day One, cabinet de conseil en stratégie et développement dédié aux services professionnels, vient de réaliser auprès des 100 plus gros cabinets d'avocats d'affaires français par chiffre d'affaires. Les avocats répondants sont issus de cabinets aux profils très hétérogènes : « Bigs 4 », français, américains, anglais, membres d'un réseau, non membres d'un réseau, cabinets généralistes, cabinets de niche, petits cabinets comme très gros cabinets (en terme d'effectifs).

Cette étude de Day One sur « l'ouverture du capital des cabinets d'avocats aux non-avocats » apporte un éclairage surprenant sur l'évolution des cabinets d'avocats d'affaires en France.

53% avocats favorables à l'ouverture du capital à des non-avocats
Principal enseignement de cette étude, les avocats sont favorables à 53,2% (Tableau 1) à l'ouverture minoritaire du capital des cabinets à des non-avocats. En revanche, ils sont opposés à une ouverture majoritaire. A bien observer, on constate que les premières opérations d'ouverture dans le monde concernent dans un premier temps les cabinets de petites tailles ou de tailles moyennes ayant parfaitement bien structuré voire industrialisé leurs processus de production vers une clientèle de particuliers. On pourrait très bien imaginer qu'une compagnie d'assurance ou une grande banque acquièrent à terme des cabinets d'avocats pour les intégrer à leur offre à destinations des particuliers. D'ores et déjà, les grandes compagnies d'assurance (Generali Assurance et Conseil) mais aussi les courtiers d'assurance (Gras Savoye, Marsh, AON...) ou les sociétés d'intérim (Robert Half International...) créent des structures de conseil, la prochaine étape, pourrait bien concerner les avocats.

Les avantages de l'ouverture aux non-avocats
Quatre principales raisons expliquent cette position. D'une part, l'ouverture va permettre :
(1) « d'améliorer la capacité de développement » (rapprochements, croissance externe, marketing et relation clients),
(2) le « développement à l'International »,
(3) « l'amélioration des méthodes de gestion du cabinet » (amélioration de la gouvernance, professionnalisation des fonctions supports du cabinet).
(4) « de faciliter la fidélisation et la motivation des équipes, tant les professionnels que les fonctions supports, ces dernières pouvant dès lors accéder aux fonctions de management et autre comité de direction du cabinet d'avocats.

Les partenaires idéaux pour entrer au capital
Les partenaires idéaux dans cette montée au capital des cabinets restent les professionnels du Droit (juristes et notaires) suivis des consultants et des experts-comptables
Pour les avocats favorables, l'ouverture doit s'opérer prioritairement, avec 80% (Tableau 2) et plus d'avis favorables, vers les professions connexes du Droit (juristes (84,2%) notaires (79,2%)) et les consultants (81%). Parmi ceux-ci, on peut citer les consultants en Propriété Industrielle, dont le rapprochement avec les avocats est un sujet d'actualité. Les experts-comptables (72% d'avis favorables) apparaissent également comme des partenaires complémentaires à condition bien entendu de ne pas être commissaires aux comptes. Enfin, les fonctions supports sont également considérées comme des partenaires potentiels, ce qui reflète leur montée en puissance dans les cabinets de services professionnels et plus particulièrement les cabinets d'avocats, notamment les fonctions « marketing et business development », « finances » et « direction générale ». A ce titre, 56,2% seraient prêts à envisager un binôme Avocat / Non-avocat à la direction de leur cabinet.

67% des avocats favorables à l'interprofessionnalité
Les 2/3 des avocats répondants sont favorables à l'interprofessionnalité (Tableau 3). Néanmoins, ce chiffre varie fortement selon que l'avocat est favorable ou non à l'ouverture du capital. Les ¾ des avocats favorables à l'ouverture sont également favorables à l'interprofessionnalité, car elle permet de proposer une offre élargie, complémentaire et plus performante qui répond à une véritable attente et demande du marché. En revanche, une majorité (55%) des avocats qui ne sont pas favorables à l'ouverture du capital ne sont également pas favorables à l'interprofessionnalité en raison principalement des conflits d'intérêts et des expériences infructueuses du passé, notamment les Bigs.

Les principaux freins à l'ouverture du capital à des non-avocats
Deux principales raisons peuvent expliquer la résistance à l'ouverture du capital. D'une part, le « risque de mettre à mal les valeurs premières de l'avocat » c'est-à-dire l'indépendance, le secret professionnel et les conflits d'intérêts qui sont brandies en étendard, principalement par les avocats défavorables à l'ouverture. L'autre frein apparu dans cette étude est le « risque de prééminence du financier sur le juridique et le client », des choix dictés par des priorités financières, la recherche de la rentabilité à court terme, la rémunération au détriment de l'investissement, la spéculation. Ce dernier frein est plus particulièrement mis en avant par les avocats favorables à l'ouverture du capital à des non-avocats.

Les avocats d'affaires majoritairement opposés à la cotation des cabinets
En revanche, les deux récents exemples de cotations de cabinets d'avocats en Australie ne semblent pas avoir convaincu les avocats français pour le moment. En effet, ¾ des avocats répondants (Tableau 4) sont défavorables à la cotation (même si les avocats favorables à l'ouverture minoritaire y sont moins hostiles). Deux raisons principales expliquent cette hostilité : d'une part, la « perte d'indépendance » ; d'autre part, « l'obligation d'une rentabilité à court terme ». En filigrane émarge le sentiment d'une profonde incompatibilité de la cotation avec les spécificités du métier d'avocat (secret professionnel, conflits d'intérêts…). Néanmoins, les avocats favorables à l'ouverture du capital jugent l'impact de la cotation plutôt positif (38%) ou neutre (33%) alors que les avocats défavorables à l'ouverture du capital expriment un refus catégorique : 75% considèrent l'impact comme négatif et 0% considère l'impact comme positif (25% étant sans opinion).

La satisfaction-client comme principal critère de valorisation des cabinets
Pour les avocats répondants, les deux principaux critères de valorisation sont la « satisfaction client » et le « chiffre d'affaires récurrent » (Tableau 5). Ce qui s'explique : plus le client est satisfait, plus il a tendance à continuer à travailler avec le cabinet, d'où la récurrence du chiffre d'affaires. L'importance accordée au client dans la valorisation du cabinet est symptomatique de la prise de conscience de plus en plus forte de l'actif client par les cabinets de services professionnels, et spécifiquement des cabinets d'avocats, constatée depuis 3 ou 4 ans avec la mise en place d'études de satisfaction, d'analyse de portefeuille clients ou encore d'organisation par compte clé, qui visent à écouter les clients et à améliorer la qualité d'un service toujours plus personnalisé.
Il est intéressant de constater que le Profit par associé, le fameux PEP (Profit per Equity Partner), fréquemment porté aux nues comme indicateur de performance des cabinets d'avocats d'affaires est considéré seulement comme le 10e critère de valorisation le plus pertinent par les avocats favorables à l'ouverture mais apparait comme le 3e critère aux yeux des avocats non-favorables !

Prospective : les avocats d'affaires n'envisagent pas d'évolution réglementaire significative dans le futur concernant l'ouverture du capital à des non-avocats
Pour les avocats répondants, l'ouverture du capital vers les non-avocats n'est pas à prévoir dans un futur proche ou alors l'évolution sera très lente. Ils l'expliquent par le corporatisme de la profession et la résistance du marché (ordres, organisations professionnelles, Chancellerie). Par ailleurs, ils n'envisagent qu'un impact modeste sur le marché français des évolutions réglementaires sur les autres marchés du Droit (anglais, européens, américains, australiens). Pour preuve, plus de la moitié des avocats répondants pensent que le Legal Services Act n'aura aucun impact sur les cabinets d'avocats d'affaires en France (Tableau 6).

Toutefois, si l'on regarde les réflexions de la Commission Européenne sur ces mêmes problématiques d'ouverture pour les métiers de l'audit (« Oxera Report »), l'évolution des métiers de la banques d'affaires, du conseil et dernièrement du conseil en Propriété Industrielle (introduction récente en Bourse en Angleterre de Murgitroyd) et récemment les exemples australiens et bientôt britanniques, force est de constater qu'un nouveau paradigme s'ouvre pour les professions réglementées et les services professionnels. Les enjeux les plus importants pour ces métiers réglementés restent après tout de conserver un réel service objectif, indépendant et surtout au plus près des préoccupations de leur client et cela, ce n'est pas la structure actionnariale qui le décide, mais bien le « business model » et l'éthique des professionnels. Au final, le juge de paix reste et doit rester le client du cabinet et de ses associés.

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"The Professional Service Firm is the best model for tomorrow's organisation in any industry”. - Tom Peters, gourou du conseil en stratégie dans le monde,

Parfois décriés, pas toujours remerciés pour leur travail souvent réalisé dans l'urgence et dans l'ombre des grandes entreprises, mais aussi des PME, institutions et autres administrations, les cabinets de services professionnels (avocats, auditeurs, experts-comptables, consultants…) pourraient très vraisemblablement donner quelques conseils à la Commission Attali sur « la libération de la croissance française » mise en place fin août dernier par le Président Nicolas Sarkozy. Travaillant à leur côté au quotidien, j'ai voulu noté 5 pratiques bien caractéristiques des cabinets de services professionnels qui réussissent à générer de la croissance durable.


1/ L'alignement de l'expertise et du métier avec les besoins du marché
Cette notion est au cœur des services professionnels. Il s'agit d'une véritable obsession qui se décline dans des recrutements de haut niveau, des programmes de formation permanents, une recherche de l'innovation constante sur sa propre expertise par chaque professionnel et une gestion des ressources humaines pilotée au plus haut niveau. Tout ceci avec un souci, et c'est ici un point majeur pour le « cabinet France », d'avoir sans cesse une adéquation entre les compétences développées et les compétences utiles et attendues par les clients. Que l'éducation et la recherche françaises écoutent et observent un peu plus les réalités du marché pourrait très vraisemblablement les amener à fixer les vrais objectifs. A titre d'exemple, était-il pertinent de fixer pour objectif il y a quelques années d'avoir « 80% d'une classe d'âge au baccalauréat » pour se retrouver aujourd'hui avec des bacheliers voire des bac + 5 au chômage et parallèlement des filières, notamment manuelles avec pléthores d'offres mais aucune ressource qualifiée à mettre en face ? N'aurait-il pas été plus fin de vouloir se fixer comme objectif d'avoir « 100% d'emploi par classe d'âge qui sort du système d'éducation et de formation français » ? Les tactiques et les ressources auraient été tout autres.

2/ Deuxième pratique importante, une utilisation réelle des meilleures pratiques et du « benchmarking »
Il nous faut sortir du syndrome trop français qui consiste à rejeter systématiquement le « not invented here » et aller chercher les meilleures idées et solutions dans d'autres secteurs et d'autres pays. Ensuite, il faut savoir les adapter à nos spécificités culturelles, historiques, linguistiques et capitaliser sur le savoir-faire de chacun.

3/ Le paradoxe de la croissance
Il serait plus facile de faire 15% de croissance plutôt que de faire 2 ou 3%. Pourquoi ? Parce qu'avec l'ambition de réaliser 15%, vous êtes obligés de faire autrement, de vous repenser, de vous réformer, de chercher à vous améliorer. Tous les grands patrons le savent bien, « faire différemment ne veut pas dire faire mieux, mais pour faire mieux, il faut nécessairement faire différemment ». Vous devez vous focaliser davantage sur ce qui crée de la valeur et assure vos points de croissance, allouer et contrôler des budgets en phase avec vos objectifs et non arrosé un peu partout, changer le comportement et les habitudes de vos professionnels, motiver et reconnaitre votre équipe, « l'équipe de France »…A lire la presse, tout le monde se demande si la France va faire 2,2%, 2% ou 1,8% de croissance cette année. Un professionnel qui se présenterait avec un tel business plan devant son comité d'associés serait soit mis à la porte, soit considéré comme un gentil farceur.

4/ La vitesse, l'adaptation à son environnement et la remise en cause en permanence du modèle afin d'assurer sa pérennité
La vitesse est aujourd'hui tellement essentielle qu'elle devient un véritable facteur de différenciation pour les services professionnels. Car pour être leader, il faut soit avancer plus vite que ses concurrents, soit être le plus rapide à rattraper le leader et le dépasser en apprenant (d'où le point 2 sur les meilleures pratiques) des erreurs qu'il a commises. Pour ce faire, l'écoute, la réactivité et la pro-activité doivent être élevées au rang de « valeurs » et inscrites dans l'ADN de chacun.

5/ Enfin, dernière pratique, savoir reconnaître
Chaque personne au sein d'un cabinet de services professionnels performant est utile, valorisée et quelque part un maillon du succès. Pour changer, il faut que le changement soit porté et reconnu de tous. Ne se réalise que ce qui est reconnu. C'est vrai dans un cabinet, c'est vrai dans une entreprise, c'est vrai pour les français. Cela signifie qu'il n'y a pas de laissé pour compte ou d'inutile, chacun doit pouvoir, à son niveau, participer à la croissance. Entreprises et partenaires sociaux ne doivent pas être face à face, mais côte à côte dans la recherche de voies pour une croissance durable. Cela permet de développer l'esprit et la culture d'équipe indispensable au succès et de faire vivre à chacun avec motivation, enthousiasme et surtout passion cette belle aventure humaine qu'est celle de la croissance durable.
Il ne reste plus qu'à « l'associé-gérant » Sarkozy d'adapter et de piloter ces pratiques pour le plus grand succès du « cabinet France » !

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La fusion ou le rapprochement de cabinets de services professionnels est un processus complexe mêlant compétences, relations humaines, technologies, marques, cultures, valeurs et stratégie clients. Pour ce faire, les cabinets de services professionnels doivent répondre à deux objectifs en même temps : (1) assurer le succès de la fusion, (2) continuer à assurer le service clients avec la même qualité et disponibilité.
Une fusion ou un rapprochement doivent permettre de conforter le positionnement des deux cabinets concernés sur leur marché et améliorer l'accompagnement des clients par l'intégration de compétences nouvelles .

Avant toute chose, il est bon de rappeler trois enseignements majeurs et communs à tout rapprochement :

1/ Une fusion est un processus de Direction générale.
o elle implique donc, et en premier lieu, les associés et le managing partner dans leurs décisions stratégiques, modèles de développement et opportunités de croissance.

2/ Une fusion est une opération complexe (50% de réussite dans les entreprises).
o elle implique donc un pilotage minutieux de l'ensemble du projet et une communication interne et externe précise, cohérente et structurée à l'égard des parties prenantes.

3/ Une fusion réussie est une fusion qui repose avant tout sur les facteurs humains
o elle implique donc l'ensemble des associés et collaborateurs, mais aussi les clients et les partenaires dans un projet commun avec une culture et des valeurs communes à construire.


Diriger, piloter, communiquer
Afin de structurer concrètement un projet de rapprochement et traiter l'ensemble des problématiques auxquelles les deux cabinets doivent faire face, tout en continuant de le développement et le service clients, nous avons listé ci-dessous dix groupes de réflexion incontournables qui doivent être mis en place :

1. Stratégie et gouvernance
2. Comité de pilotage fusion et communication interne
3. Partners' matters
4. Finances/Assurances
5. Déontologie/Risk Management/Qualité
6. Ressources humaines
7. Stratégie des métiers
8. Marketing/Vente/Communication
9. Juridique interne
10. Infrastructures et technologies

Quels sujets et questions ces groupes doivent-ils traiter ? Comment doivent-ils concrètement être organisés ? Avec quelle périodicité et pour quels livrables ? Comment s'assurer que tout est couvert ? Comment, quoi et quand communiquer en interne, en externe ? Quelles actions pour quelles priorités ? Quel nouveau positionnement pour l'ensemble ? Quelle stratégie de marque...
Autant de questions et de problématiques précises que nous traitons avec nos clients réalisant une fusion ou un rapprochement.

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Développement commercial, croissance externe, développement des offres, intégration de nouvelles équipes, chaînage, « cross-selling », autant de termes familiers aujourd'hui pour les cabinets de services professionnels mais qui se résument à une seule question : comment générer de nouvelles sources de croissance rentable ? Et croître est une nécessité pour les cabinets de services professionnels (avocats, auditeurs, banquiers d'affaires, consultants, experts-comptables, investisseurs en capital, notaires…) s'ils veulent assurer une carrière à leurs équipes, accompagner la croissance de leurs clients, développer leur qualité, leur recherche, mais aussi, innover.

Seulement, l'environnement ultra concurrentiel des cabinets de services professionnels, les conflits d'intérêts de plus en plus fréquents et toujours, pour certains, une forte réglementation des problématiques de démarchage et de conquête de nouveaux clients rend l'exercice spécifique et compliqué d'autant que les cabinets ne « vendent pas de produits » mais bien de l'intelligence mêlée à une technicité, une expérience et un niveau de service personnalisé… pur intangible a priori !

Enfin, si la vision et la stratégie des cabinets de services professionnels peuvent être assez rapidement énoncées, c'est bien souvent dans la mise en œuvre et l'execution, mais aussi et surtout dans l'alignement des actions avec la stratégie, ou encore la cohérence de l'ensemble de l'organisation, que les erreurs sont souvent commises.

Nous avons voulu ici orienter notre réflexion sur les sources de croissance des cabinets de services profesionnels mais aussi sur les éléments de cohérence et de mesure de l'alignement stratégique des cabinets de services professionnels (auditeurs, avocats, banquiers d'affaires, consultants, experts-comptables, investisseurs en capital, notaires...)
- Retrouvez la suite en cliquant sur la dernière Lettre n°3 de Day One ci-dessous).

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Avant toute chose, un premier principe s'impose. La relation clients dans un cabinet de services professionnels ne s'arrête pas à la fin d'un dossier ou d'une mission.
La relation avec un client au sens large doit être comprise suivant une logique temporelle « avant, pendant, après » afin de structurer les différentes actions de développement et de fidélisation. Nous entendons par relation, l'ensemble des rapports, ou plus pertinemment des interactions et des comportements qui la construisent. Plus cette relation est durable et donc fondée sur la confiance qu'a le client en la qualité des professionnels du cabinet, plus cette relation est rentable pour le cabinet (sauf à se tromper dans la politique de prix à appliquer) ne serait-ce que par l'évitement des coûts d'une démarche commerciale par la fidélisation ou encore à l'expérience relationnelle acquise au préalable, gage d'efficacité.

Ainsi, le chaînage d'un dossier avec un nouveau dossier pour un même client doit devenir un réflexe en fonction des besoins identifiés chez le client qui peuvent, notamment, concernés les compétences d'un autre professionnel du cabinet, et non en fonction de la volonté de lui vendre telle ou telle solution correspondant à sa propre compétence (« cross-selling » efficace). Gardons par conséquent à l'esprit un autre formidable principe, « un client doit apporter un autre client ». La prescription d'un client reste le meilleur outil de développement et surtout le moins couteux. Mais pour cela, il faudra d'abord et avant tout, véritablement satisfaire le premier client, préalable nécessaire mais pas suffisant à sa fidélisation et à sa prescription vers un autre client.
La relation avec un client/prospect peut se décomposer en 4 phases selon qu'on se situe avant toute relation, pendant et après une première mission/dossier :

- Diffuser (avant toute relation) :
o créer des occasions d'être vu et de rencontrer des groupes de prospects en communiquant et diffusant de l'information (petits-déjeuners, séminaires, articles, newsletters, média, formations…),
- Courtiser (entrée en relation) :
o traditionnellement appeler phase de vente et de proposition, cette phase correspond au moment où le professionnel/le cabinet entre en contact avec un prospect particulier (on ne s'adresse plus à un groupe). Il s'agit ici de « courtiser » les bonnes personnes et de saisir le plus en amont possible de la proposition les jeux de pouvoir au sein de la structure organisationnelle du client et d'identifier les réels « acheteurs » (ceux qui ont la responsabilité d'un budget et peuvent prendre la décision d'acheter sans avoir à passer par des « couches » de management), des personnes intéressées mais non décideurs (qu'il ne faut pas délaisser mais transformer en « ardents promoteurs »),
- Plaire (dans le vif de la relation) :
o le « bouche à oreille » étant le meilleur moyen (humain) de recommandation et le plus important dans les services professionnels, il s'agit de réaliser les missions/dossiers d'un client de telle sorte qu'il est ravi de la qualité technique et de service (plaire aux clients existants sur les missions existantes) dans le double but de le fidéliser et de le transformer en prescripteur.
- Entretenir (continuité de la relation) :
pour qu'une relation conserve sa force, il faut en prendre soin afin d'obtenir de futures missions/dossiers avec le client. Le client n'aiment qu'on prenne la relation comme allant de soi : il s'attend à ce que le professionnel investisse « visiblement » dans la relation afin de mériter les missions suivantes (apporter de nouvelles idées, avoir des attentions, être prêt à passer plus de temps en fin de journée, organiser des déjeuners informels…).

Et le maître mot durant toutes ces étapes reste et restera toujours « Ecouter ». Ce qui permet de répondre juste (fond et forme), d'anticiper, d'accompagner au plus près des préoccupations des clients… C'est aussi être à l'écoute de ce qui se passe dans le secteur d'activité ou le marché/métier d'un client, comprendre le mode de pensée du client, ce qu'il recherche, sa façon de choisir, ses problèmes et enjeux du moment, sont autant d'éléments importants afin de déceler de nouveaux besoins avant qu'il ne se les formule clairement, d'anticiper sur les questions que se pose le client par rapport à son marché (la réglementation, la concurrence, les nouveaux entrants, les pouvoirs de négociations des fournisseurs…) et ainsi de « commercialiser » le cabinet à partir de réels problématiques clients et non à partir de suppositions ou de conjectures ou de réflexions techniques réalisées en cabinet de façon isolée.

Ainsi, il est intéressant de segmenter les différents niveaux de relations que nous avons décomposés de la façon suivante :
- la gestion des contacts,
- la gestion d'un prospect,
- la gestion d'un client.

La gestion des contacts

Différents outils sont envisageables pour animer un réseau de contacts. En effet, l'activité des professionnels d'un cabinet peut les amener à rentrer en contact avec d'autres professionnels exerçant dans leur propre domaine ou dans des domaines différents (avocats, auditeurs, experts-comptables, banquier d'affaires, consultants, investisseurs en capital…) Chaque prise de contact doit être l'occasion d'informer et/ou de sensibiliser ces professionnels aux domaines de compétences et d'intervention du cabinet. Ils deviennent un relais important de votre communication et doivent, ne serait-ce qu'à ce titre, avoir toutes les informations concernant votre offre, votre positionnement, vos compétences… Cette information doit se faire dans le respect des règles déontologiques de la profession du cabinet concerné. Il est important de détecter chez ses propres contacts ceux qui peuvent devenir des prescripteurs, des acheteurs, des « influenceurs »… et prévoir des actions spécifiques personnalisées.

La gestion d'un prospect

Chaque prise de contact peut être l'occasion d'identifier pour un professionnel un besoin spécifique en lien avec les domaines de compétences et d'intervention du cabinet. Le contact doit alors être considéré comme un prospect en fonction des critères de sélections, de segmentation et de risques du cabinet. Le besoin du prospect peut être mis en perspective avec les domaines de compétences et d'intervention du cabinet à l'occasion d'un échange oral. Mais cette prise de contact ne peut donner lieu à une proposition écrite d'intervention sauf demande écrite express du prospect. Le professionnel peut toutefois adresser, sur simple demande du prospect, des éléments d'information sur les domaines de compétences et d'intervention du cabinet ou d'un professionnel en particulier. Un prospect ne deviendra client qu'à partir du moment où il formule une demande écrite d'intervention du cabinet ou signe la proposition émise par le dit cabinet.

La gestion d'un client

Dès la prise en charge d'un dossier pour un client, toutes les démarches effectuées par le professionnel doivent s'inscrire dans une démarche de qualité et de suivi de la relation client et notifier dans le suivi du temps de chaque intervenant sur le dossier. La prise en charge commence avec la proposition du cabinet formulé en réponse à la demande d'intervention du client. Tout au long de la prise en charge de chaque dossier, les membres du cabinet devront assurer et s'assurer du suivi technique et relationnel du dossier ainsi que de la communication des informations sollicitées par le client ou devant être portées à sa connaissance. Tout travail technique de recherche, de réflexion, d'analyse ne doit pas faire oublier le lien de communication permanent qu'il faut avoir avec son client pour le tenir informé de l'avancée ou non de son dossier. Il n'y a rien de plus inefficace, voire dangereux, de prendre une problématique client et de la traiter de façon isolée quel que soit le niveau technique qu'elle requiert. De plus, deux autres axes importants de la relations clients doivent toujours être gardés à l'esprit du professionnel intervenant sur le dossier. Le premier, comme nous l'avons déjà dit, « l'écoute », mieux comprendre la vie du client, son métier, ses équipes, sa politique et par conséquent ses problématiques à venir. Le second, tout en informant le client sur l'avancée de son dossier, il faut trouver des moments pour construire la relation en l'informant davantage sur toutes les compétences et forces du cabinets en parlant de son métier et de son environnement, en s'intéressant à ses priorités professionnelles, mais aussi ses réseaux, ses hobbies et ses passions…
Enfin, point à ne surtout pas négliger, le client doit être informé des méthodes et procédures en vigueur en terme de facturation le plus en amont possible et tout dépassement doit être communiqué le plus tôt possible. Trop souvent, le professionnel se focalise sur la solution technique sans se soucier des problèmes de communication, de facturation et surtout de recouvrement de sa facturation, pourtant, ainsi que nous avons essayé de le rappeler brièvement ici, la relation clients englobe tous ces aspects… Aux professionnels de ne pas les nier et de les mettre en place !
Le travail d'un cabinet de services professionnels est une prestation de service, par définition intangible. Contrairement à un produit, la satisfaction du client se construit sur d'autres critères que la fonctionnalité. Le client est en effet partie intégrante de la qualité de la prestation puisqu'il fournit la « matière » à la réalisation de la prestation du professionnel : des informations, des faits, des comportements. La satisfaction des clients résulte, au-delà de la justesse et de l'expertise technique, en grande partie de la qualité de la relation qui existe entre lui et le professionnel qui traite le dossier avant, pendant et après la mission.
La démarche de relation clients vise donc à optimiser les liens entre le cabinet et les clients existants pour pérenniser, de façon rentable, la relation et à développer des liens avec ceux qui ne le sont pas encore, en :
- 1) analysant le portefeuille client,
- 2) animant le réseau de prescripteurs, prospects et clients,
- 3) développant l'activité.
Tout ceci dans le respect de la déontologie professionnelle.

Le développement commercial qui en découle permet de mettre en place des actions/opérations ciblées répondant aux besoins des clients/prospects identifiés. Deux démarches différentes existent. En premier lieu, la fidélisation clients et donc la vente de prestations associées à des clients existants grâce à une analyse, un relationnel et une satisfaction première du client sur la précédente prestation. En second, la démarche vis-à-vis de prospects. Celle-ci doit se faire dans le respect de la déontologie de la profession concernée (notamment pour les métiers du chiffre et du droit) qui peut interdire formellement le démarchage ou le marketing direct.

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A destination des professionnels (auditeurs, avocats, experts-comptables, banquiers d'affaires, consultants, investisseurs en capital, notaires….), en profession libérale individuelle, en cabinet de taille moyenne, ou en firme internationale, l'ouvrage, d'Olivier Chaduteau, associé-gérant de Day One, propose des pistes de réflexion, des méthodologies, mais aussi des exemples concrets et des fiches pratiques que chacun pourra utiliser et adapter pour l'aider à se positionner et à développer son activité.

Un cabinet de services professionnels doit se préoccuper en permanence de son positionnement sur le marché et donc de la meilleure adéquation entre les équipes et les compétences, les offres et le ou les marchés. Or, le marché bouge sans cesse. L'entreprise doit donc être capable de s'adapter en permanence; c'est ce que l'on appelle le marketing. C'est de ce constat qu'est parti Olivier Chaduteau dans son livre "Positionnement et développement des cabinets de services professionnels".

Cet ouvrage rappelle aux professionnels (avocats, auditeurs, experts-comptables, banquiers d'affaires, consultants, investisseurs en capital, notaires…) qu'ils ne peuvent plus se contenter d'être des experts techniques. Mettre le client au cœur de ses préoccupations, répondre à ses attentes spécifiques, lui offrir un service sur-mesure, tout cela n'est possible qu'en adoptant une approche professionnelle du développement.
Le livre décrit les 5 axes essentiels dont doit se préoccuper un cabinet de services professionnels qui souhaite réfléchir à son positionnement et à son développement :

- le défi du positionnement,
- les hommes et les compétences,
- les clients et les concurrents,
- l'offre et son prix,
- le pilotage et les indicateurs de performance.

"Positionnement et développement des cabinets de services professionnels", collection Pratiques d'Entreprises aux éditions EMS 145 pages, 15 €... mais aussi dans toutes les bonnes librairies !

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