L’impact du digital sur les cabinets d’avocats d’affaires*

*Article initialement paru dans les fiches pratiques de la Lettre des Juristes d’Affaires

Le numérique prend sa place dans les cabinets d’avocats d’affaires. Les avocats occupent de plus en plus et de mieux en mieux le terrain numérique : à Paris avec l’Incubateur du barreau de Paris, dans les cabinets avec la création d’applications par les avocats (VotreBienDévoué, Contralto, FlashAvocat…) ou avec le lancement des plateformes institutionnelles (e-Barreau, consultation.avocat.fr…).
Le digital impacte la manière dont les cabinets se positionnent du fait de trois mouvements inhérents à la digitalisation : la dématérialisation, l’automatisation, la désintermédiation. Le digital oblige par ailleurs les cabinets d’avocats d’affaires à repenser leur business model pour s’aligner avec les nouvelles contraintes de la révolution VTC (Valeur/Technologie/Collaboratif).

1. Les trois mouvements inhérents à la digitalisation

La digitalisation réinvente l’expérience client du fait de trois mouvements1 : la dématérialisation, l’automatisation et la désintermédiation. Ces trois mouvements sont déjà très présents et ont contribué à revoir la relation des avocats avec leurs clients.

La digitalisation réinvente l’expérience client du fait de trois mouvements : la dématérialisation, l’automatisation et la désintermédiation.

A. La dématérialisation

La dématérialisation, c’est la rupture des frontières physiques, au profit de frontières numériques :

  • elle repense la notion de territorialité ;
  • le 1er contact entre un nouveau client et son avocat passe par Internet : pour trouver et identifier un cabinet d’avocats ou pour approfondir sa connaissance sur un cabinet qui aurait pu être prescrit ou cité par un pair ; pour l’avocat, Internet via les réseaux sociaux comme LinkedIn notamment, peut être générateur de contacts voire de prise de rendez-vous ;
  • en parallèle de la dématérialisation, la rencontre physique avec son avocat devient un « évènement ». Alors que les moyens de communication dématérialisés se multiplient (téléphone ou email, conf call Skype ou salles de réunion virtuelles), la rencontre physique est un moment qui marque le client et qui doit donc transmettre les messages et les valeurs du cabinet.

B. L’automatisation

L’automatisation permise par le digital, c’est par exemple la possibilité de générer des documents juridiques en grands nombre, à partir d’une trame préétablie. Elle entraîne :

  • des gains de productivité dans la génération des documents juridiques. Des cabinets en France ont développé leurs propres outils (ex. : Ginerativ, LegalCluster) ou d’autres utilisent des outils qui permettront par exemple de mener la due diligence juridique (ex : SoftLaw, eBrevia, Kira) ;
  • un traitement plus rapide des tâches à faible valeur ajoutée. Ainsi, la recherche de jurisprudence, ô combien consommatrice de temps pour les collaborateurs, pourra se faire en quelques secondes et avec des informations analytiques (ex : Predictice, doctrine.fr, Alinéa By Luxia, SupraLegem). Quel gain de temps pour le cabinet… et à un coût réduit ! ;
  • une accélération du contrôle de la validité juridique des documents : en industrialisant la production de certains documents, le risque d’erreur diminue et les erreurs sont plus facilement localisées dans les documents.

C. La désintermédiation

La désintermédiation, c’est avoir la garantie pour le client d’accéder le plus rapidement à l’expert le plus compétent pour son problème :

  • elle rebat les cartes dans le rapport de force entre les grands cabinets et les petits cabinets, puisque désormais l’avocat le plus visible n’est pas forcément le plus gros. Elle invite les entreprises (TPE, PME ou les clients internes de grandes entreprises) à aller directement contacter un spécialiste sur des prestations identifiées pour un tarif prédéfini, sans passer par les gros cabinets d’avocats d’affaires ; 
    La désintermédiation, c’est avoir la garantie pour le client d’accéder le plus rapidement à l’expert le plus compétent pour son problème.
  • elle permet à chaque avocat de bénéficier d’une visibilité en développant sa présence sur Internet (blog, réseaux sociaux…) ;
  • elle renforce le poids du client vis-à-vis de son avocat puisque l’accès à l’avocat est grandement facilité. La recherche d’un avocat est facilitée, donc changer d’avocat apparaît plus aisé ;
  • elle fait entrer un nouvel acteur dans les relations entre l’avocat et son client : la communauté des autres utilisateurs. Dans la désintermédiation, les avis des utilisateurs jouent un rôle crucial.

Chacun de ces trois mouvements est un levier à actionner dans la manière dont la relation entre le client et l’avocat doit être revue. Chaque cabinet et chaque avocat peut et doit se poser la question de la réponse qu’il apporte à cette dynamique digitale.

2. Aligner le business model des cabinets d’avocats à la révolution VTC

La révolution VTC est un concept qui analyse comment le business model des cabinets doit être repensé, que ce soit sur la Valeur ajoutée, la Technologie ou le Collaboratif.

A. Valeur ajoutée

Le développement du digital bouleverse la manière dont les avocats perçoivent la valeur ajoutée qu’ils apportent à leurs clients :

  • l’automatisation et la dématérialisation remettent en cause le taux horaire : de manière encore plus flagrante, la valeur n’est absolument pas liée au temps passé sur le dossier mais aux tâches réalisées sur ce temps passé ;
  • les clients directions juridiques demandent à leurs avocats de s’engager avec eux sur le chemin de la digitalisation : les directions juridiques ont-elles même enclenché ce processus de rationalisation de leur travail via la digitalisation pour se consacrer sur la valeur ajoutée, alors comment pourraient-ils comprendre que leurs avocats n’en fassent pas de même ? ;
  • les start-ups qui produisent du droit viennent attaquer le marché du droit, surtout sur les secteurs à faible valeur ajoutée où les avocats n’ont pas les moyens d’intervenir.

B. Technologie

La technologie n’est que la partie émergée de l’iceberg digital. Prendre en main le digital, c’est repenser l’ensemble de ses impacts sur le cabinet, avant de se lancer dans l’acquisition d’un outil :

  • identifier tous les process du cabinet impactés par le digital : systèmes de facturation, gestion de la documentation, gestion de projets juridiques, outils de traitement de la propriété intellectuelle, partage des connaissances, veille, nouvelles modalités de travail (télétravail), formation des équipes et e-learning, communication avec les clients et entre avocats du cabinet… ;
  • étudier la maturité des technologies et leurs perspectives de développement ;
  • lancer des projets pilotes permettant, à petite échelle, de démontrer les apports de la technologie ;
  • revoir la stratégie du cabinet pour orienter l’utilisation de la technologie sur les axes pertinents pour le cabinet.

C. Collaboratif

Le digital permet de mettre le collaboratif et le partage au centre de l’activité des avocats :

  • meilleure communication des avocats d’un même cabinet entre eux ;
  • nouveaux moyens de communication entre les avocats et leurs clients ;
  • mise en commun par les avocats entre eux de leurs questions juridiques et de la meilleure manière d’y répondre.

La double dimension que nous observons entre ce qui est (dématérialisation, automatisation et désintermédiation) et ce qui doit changer (révolution VTC) permet une grille de lecture claire sur la relation des cabinets avec le digital. Les cabinets qui prennent cette transformation digitale à bras le corps ont une longueur d’avance et envisagent différemment la relation avec leurs clients.

Source (1) : Source : P. Lemoine, La nouvelle grammaire du succès. La transformation numérique de l’économie française : Rapp. au Gouvernement, 2014.