Répondre aux défis de la génération Y en cabinets d’avocats

Le 26 mai 2017, Axel Jurgensen a publié un article dans La Vie Eco abordant les défis de la génération Y en cabinets d’avocats et quelques clés pour y répondre.

Les exigences des avocats de la génération Y cadrent souvent mal avec les modèles de cabinet conçus par leurs aînés, de sorte que nombre de cabinets font aujourd’hui face à des difficultés de recrutement ou de rétention des profils qualifiés, en raison notamment de leur manque d’attractivité. Devant cette réalité, un choix philosophique se pose : est-ce que j’adapte mon cabinet à cette génération ou est-ce que je demande à celle-ci de s’adapter à mon cabinet, quitte à déplorer encore longtemps l’inadaptation de la nouvelle génération à un mode de management qui a pourtant fait ses preuves ? Poser la question, c’est déjà y répondre. On ne lutte pas contre une génération, on l’accompagne.

Souvent conçue à tort comme une problématique purement RH, la prise en compte de ces nouveaux défis doit s’inscrire dans une réflexion plus large, portant sur chacun des actifs immatériels du cabinet, à savoir : le positionnement, les clients, le capital humain, l’organisation et le savoir.

Face à une génération Y « en quête de sens », la définition d’un positionnement clair, c’est-à-dire d’une mission assumée, d’une culture et de valeurs propres au cabinet, et d’objectifs stratégiques précis, est devenue nécessaire, car elle permet de donner corps au « projet » auquel les nouvelles recrues pourront participer.

Côté service clients, former la jeune génération d’avocats aux questions macro-économiques et au business, est également clé pour mieux répondre aux exigences accrues des clients en termes de réactivité, d’opérationnalité des recommandations et de compréhension des enjeux clients, dans le contexte d’une génération moins encline à sacrifier ces soirées.

En matière de capital humain, les exigences et défis posés par la nouvelle génération sont nombreux : recherche d’un équilibre vie professionnelle / personnelle, besoin de reconnaissance, mobilité, peu de fidélité à l’employeur, etc. Mettre en place une politique de mobilité, structurer la pyramide et rendre plus lisibles les évolutions de carrière et leviers de récompense en interne, peut permettre de répondre à ces défis.

L’organisation est aussi susceptible d’évoluer sensiblement. Avec une génération qui se revendique « team player », la structure de la profession libérale, souvent peu propice à l’esprit d’équipe, pourrait être challengée par une structure salariale. La moindre appétence à l’association chez les avocats de la génération Y va aussi impacter le mode de gouvernance pour répondre à un ardent besoin de reconnaissance.

Enfin, pour répondre aux aspirations d’une génération que le philosophe Michel Serres a baptisée “petite poucette” pour sa capacité à envoyer des SMS avec son pouce, il est essentiel d’envisager une transformation radicale du partage des savoirs dans une visée 2.0. Privilégier l’instantanéité des échanges, les outils collaboratifs, le travail à distance, le recours aux Legaltechs ou aux progiciels de traitement des contrats ou/et du contentieux, pourra notamment permettre de répondre à cet élan d’innovation.

Voilà un échantillon des défis posés par ces évolutions générationnelles, qui constituent autant d’opportunités pour le cabinet à-même de les saisir.