Le cross-selling n'est utile que s'il est bien fait

Les professionnels du marketing et de la finance le savent, la fidélisation d'un client coûte cinq fois moins cher que sa conquête. Et c'est sur cette base que bon nombre de cabinets d'avocats ont tenté, durant ces deux dernières années d'économie atone, de mettre en place des politiques de cross-selling.


Qu'il devienne en français de la " vente associée " ou de la " transversalité ", ce nouvel eldorado n'a pas toujours tenu ses promesses. Si quelques clients ont pu être agréablement surpris d'apprendre que le cabinet qui les servait depuis plusieurs années était aussi capable de les servir dans d'autres domaines du droit, nombreuses sont les actions de cross-selling à s'être soldées au mieux par une belle analyse de portefeuille clients sans qu'action ne s'ensuive, au pire par une perte de temps en réunions internes interminables, par des guerres d'appropriation de tel ou tel client, ou par la perte de clients insupportés par un comportement " trop vendeur ".


Pourtant, il est clair que la satisfaction d'un client sur une prestation donnée ne suffira pas toujours à le convaincre de faire appel à d'autres prestations. Penser le contraire revient à sous estimer les notions de besoins et d'attentes. Si votre boulangère, qui vous sert une délicieuse baguette depuis des années, se mettait à vouloir à tout prix vous vendre des éclairs au chocolat, sans se soucier de votre goût, de vos préoccupations de poids ou de vos problèmes de diabète, cela vous choquerait au plus haut niveau.


En revanche, une boulangère qui vous aiderait à choisir le bon pain en fonction de vos plats, vous recommanderait d'autres professionnels (boucher, charcutier, traiteur, œnologue…) parce qu'elle a bien compris ce que vous souhaitiez, et enfin saurait, au-delà de ses conseils et de son bon pain habituel, faire de votre soirée une réussite en confectionnant le dessert adéquat avec une petite touche personnelle, cette boulangère-là ferait du bon cross-selling. Parce qu'elle serait parvenue à la parfaite adéquation de vos besoins et de vos attentes avec ses propres compétences et connaissances.


Bien entendu, la problématique des cabinets de services professionnels - prestataires de services - est plus complexe. Mais les trois étapes d'un cross selling réussi seront similaires. Il faudra, en premier lieu, connaître parfaitement les compétences internes de son cabinet et de ses équipes.


Il faudra, ensuite, orienter l'ensemble du cabinet vers la compréhension de ses marchés et de chaque client (métier, secteur d'activité, processus de production, de décision, " business model ", problématiques…). Il faudra, enfin, mettre en adéquation, au fur et à mesure de l'évolution du cabinet et du marché, la connaissance externe et les compétences internes afin de réduire l'asymétrie latente.


Cela passera par exemple par la mise en place de nouveaux indicateurs de performance, par un effort pour casser les silos internes afin de mieux partager, par la création de nouveaux moyens de reconnaissance et de rémunérations des associés (ne se réalise que ce qui est reconnu !), par la compréhension à la fois des cycles de vie de l'entreprise et des cycles d'évolution d'une relation commerciale, ou par une veille sur les nouveaux textes législatifs qui auraient un impact pour chaque client.


Pour optimiser son "cross-selling", il s'agira, en un mot, d'écouter.
Ecouter les clients, écouter le marché, écouter le législateur, écouter ses concurrents, écouter ses associés et ses collaborateurs qui sont au plus près du client.
Ecouter puis transformer l'information ainsi intégrée en valeur-ajoutée.

Première publication : Février 2004 / La Lettre des Juristes d'Affaires