Compte tenu du contexte économique actuel (crise des subprimes, dette bancaire, Etats-Unis au bord de la récession, chute de 50% du nombre de LBO... mais retour d'un certain nombre de "deals" d'industriels...), les besoins des entreprises et des fonds d'investissements vont, à très court terme, être fortement impactés et changés. Aussi, il est important dans ce genre de situation de prendre le pouls et de resserrer les liens avec ses propres clients afin de comprendre mieux leurs propres analyses de la situation économique, leurs éléments de satisfaction ou d'insatisfaction vis-à-vis du cabinet d'avocats et d'être à l'écoute de leurs nouveaux besoins et enjeux.

Il est alors important de connaître leurs nouveaux enjeux et savoir s'ils identifient votre cabinet et ses avocats comme parfaitement bien positionnés sur ces nouvelles attentes (juridiques, fiscales et sociales). Avant que d'aller chercher à conquérir de nouveaux clients sur de nouveaux et improbables marchés, il est plus judicieux en situation d'économie atone ou en difficulté de sécuriser son chiffre d'affaires sur son propre portefeuille clients.

Aussi, les clients M&A d'hier ne seront-ils pas les clients en restructuration demain... ceux en optimisation fiscale ne deviendront-ils pas ceux de la recherche de financements externes, financements structurés ou émission d'obligations... ceux de la concurrence, devenir ceux du social ou de l'arbitrage... Tous les scenarii sont envisageables et à envisager !

Il est temps pour les cabinets pluridisciplinaires de jouer la carte de l'équipe et de la confiance entre associés. Seul un réel partage entre les associés et une écoute aigues des attentes des clients peuvent pemettre de passer les tempêtes sans trop diminuer ou casser la voilure ! L'avocat doit apporter les solutions du cabinet dans son ensemble et pas seulement ses seules compétences, aussi spécifiques soient elles.

Aussi, 3 étapes nous semblent désormais importantes et urgentes :
(1) Analyser l'ensemble du portefeuille clients du cabinet d'avocats,
(2) Ecouter ses clients stratégiques (chiffre d'affaires important, potentiel de développement, influenceurs)
(3) Organiser un processus de gestion de la relation clients et suivi des grands comptes ou comptes clés. Ce processus intégrera aussi les notions de partages et d'échanges en interne.

Tout cela devrait permettre d'assurer le chiffre d'affaires réalisé sur ses propres clients, voire de le développer en "cross-selling".
Un point toutefois est à regarder : celui de la reconnaissance et de la rémunération des associés. Clâmer le partage et le "cross-selling" est une chose, le réaliser en est une autre et le système de rémunération des associés peut très vite rendre l'exercice impossible.